Szef VML Poland: nieprofesjonalne przetargi nie są domeną "Januszów biznesu", zdarzają się dużym markom

Od kilku tygodni branża reklamowa we współpracy z kilkoma marketerami prowadzi akcję „Przetargowe Bingo”, której celem jest promocja dobrych praktyk przetargowych.

Dariusz Andrian, CEO agencji VML Poland w rozmowie z Wirtualnemedia.pl podkreśla, że zmiana dotychczasowych, często złych praktyk w przetargach reklamowych to cel, którego szybko nie da się osiągnąć. - To musi być ciągły proces, a adresatami i interesariuszami tych działań muszą być zawsze obie strony, czyli marketerzy i agencje. Zmiana postaw to zwykle zadanie długoterminowe, bo nie dysponujemy przecież tutaj narzędziami przymusu takimi, jak rozwiązania legislacyjne, które np. obligatoryjnie ograniczałyby ilość oferentów w postępowaniach przetargowych – zaznacza.

Dodaje, że branża reklamowa musi przede wszystkim pokazać rynkowi korzyści, które wynikają z profesjonalnie przygotowanych postępowań i zachęcać do ich przestrzegania. - Ciekawsze i przydatniejsze poznawczo wydaje mi dzielenie refleksją na temat tego, jakie złe praktyki pojawiają się najczęściej i jakie przyjąć strategie radzenia sobie z nimi. Dodatkowo trzeba uwzględnić odpowiednią perspektywę – radzi Dariusz Andrian. 

Przyznaje także, że dotychczas podejmowane działania przez różne branżowe organizacje, jak chociażby Biała Księga już przynoszą efekty. - Coraz częściej spotykam się z większą transparentnością, otwartą rozmową na temat budżetów, jawną i dobrze dobraną listą uczestników, indywidualnymi sesjami briefingowymi i tissue, w ogóle całościowo dobrze zaprojektowanym procesem - wylicza nasz rozmówca.

Wirtualnemedia.pl:  Z inicjatywy branżowych organizacji reklamowych prowadzona jest obecnie kampania "Przetargowe bingo", której głównym celem jest zaangażowanie do dialogu nt. praktyk przetargowych jak największej liczby reklamodawców i agencji. Czy wierzy Pan w to, że te działania pozwolą osiągnąć założone cele? A reklamodawcy szturmem ruszą do rozmów?

Dariusz Andrian: Dobrze, że zaczynamy rozmowę od pytania otwartego, a nie rytualnego narzekania, jak źle się dzieje od zawsze w temacie przetargów na usługi marketingowe. Moim zdaniem propagowanie pożądanych standardów, edukacja na rzecz profesjonalnych efektywnych praktyk przetargowych i wskazywanie korzyści wynikających z ich stosowania to właściwe działania, które mogą zaowocować realną zmianą na rynku. Ale pod pewnymi warunkami. 

Jakie to muszą być warunki? 

Po pierwsze musi być to ciągły proces, a nie pojedyncza kampania. Po drugie: adresatami i interesariuszami tych działań muszą być zawsze obie strony, czyli marketerzy i agencje. A po trzecie: zmiana postaw to zwykle zadanie długoterminowe, bo nie dysponujemy przecież tutaj narzędziami przymusu takimi, jak rozwiązania legislacyjne, które np. obligatoryjnie ograniczałyby ilość oferentów w postępowaniach przetargowych. Może nie zadowolę taką odpowiedzią tych, którzy oczekują natychmiastowej i radykalnej zmiany w stosowaniu standardów przetargowych przez klientów agencji reklamowych czy mediowych, ale to po prostu nierealistyczny cel. Co więcej, cel artykułowany jest w naszej debacie branżowej najczęściej pod adresem agencji, które to podobno mogłyby te standardy szybko zmienić, ale niestety utrwalają złe praktyki startując w źle prowadzonych przez klientów przetargach. Przestańmy zatem balansować na granicy idealizmu, za którą stoi już wyłącznie naiwność, tylko zbudujmy konsensus wokół tego, że w usługach profesjonalnych nieefektywność przetargu to poważne koszty zarówno dla agencji, jak i jeszcze większe dla reklamodawcy. A o tych konsekwencjach dla marketerów za mało się mówi i pisze. 

Wskażmy zatem, jakie są te konsekwencje. 

Niewłaściwie dobrany partner w źle przeprowadzonym przetargu to ogromne ryzyko zmarnowania całego, często wielomilionowego budżetu lub niewykorzystanie szansy na zwielokrotnienie biznesowych i marketingowych efektów działań reklamowych z lepiej dobranym partnerem. Dlatego kampanię „Przetargowe bingo” odbieram jako kolejny krok w strategii realizowanej m.in. przez Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR w koalicji z IAA i PSML, opierającej się na budowaniu platformy do dialogu i efektywnej edukacji obydwu stron postępowania przetargowego. Temu służyła Biała Księga Przetargowa, strona dobryprzetarg.pl, a aktualnie skutecznyprzetarg.pl, wspólne konferencje i warsztaty z przedstawicielami procurementów, uczestnictwo przedstawicieli działów zakupów w konkursach branżowych w celu lepszego zrozumienia wartości kreowanej przez branże, włączenie standardu przetargowego jako elementu nowoczesnych polityk ESG w korporacjach itd. Nie byłoby moim zdaniem kampanii „Przetargowe bingo” z tak aktywnym udziałem marketerów, gdyby nie kilkuletnie już wysiłki na rzecz propagowania, że jednym z warunków rozwoju całej branży jest wzmocnienie standardów przetargowych. Tyle, że ta kampania to ani nie początek, ani nie koniec działań.    

Przyznam szczerze, że ja średnio w to wierzę. Pracuje Pan w branży od wielu lat, ma Pan na koncie setki jeśli nie więcej przetargów. Podejmowano szereg różnych inicjatyw, które miały niejako uzdrowić to, co od lat działo się w przetargach. Ale chyba jednak z marnym skutkiem.

Niewiara jest jak wiara na miarę, jak śpiewa Raz Dwa Trzy. I zapewne branżowy dziennikarz, każdy pracownik tej branży, właściciel agencji reklamowej czy jej zarządzający podałby inną miarę odnoszącą się do tego, jak jest ogólnie z tymi przetargami. Ba, każdy pojedynczy uczestnik konkretnego postępowania zapewne miałby swoją opinię o jego regułach, transparentności czy adekwatności rozstrzygnięcia. Dlatego tak bardzo potrzebujemy ram i zasad, do których obydwie strony będą mogły się odnosić i odwoływać w trakcie postępowania przetargowego. Zarówno przy podejmowaniu decyzji o wzięciu udziału lub nieuczestniczeniu w przetargu, jak i przy całościowej ocenie po zakończeniu postępowania. Właściwym kryterium takiej oceny może być np. liczba spełnionych punktów z listy 10 rekomendowanych praktyk przez stronę skutecznyprzetarg.pl lub chociażby otwartość marketera na dostosowanie się do wszystkich lub wybranych praktyk. Moje doświadczenie z przetargami wskazuje na systematyczną poprawę w kontekście samego procesu, jak i dialogu z marketerami. Coraz częściej spotykam się z większą transparentnością, otwartą rozmową na temat budżetów, jawną i dobrze dobraną listą uczestników, indywidualnymi sesjami briefingowymi i tissue, w ogóle całościowo dobrze zaprojektowanym procesem.  

Wciąż mimo to panuje przekonanie, że w przetargach nic nie zmienia się od lat i wciąż jest tak samo źle.

Generalna konstatacja, że z przetargami jest beznadziejnie i nic się nie zmieniło jest wyrazem pewnej - podkreślę - zrozumiałej dla mnie frustracji po stronie agencyjnej. W końcu to ten zależny partner w relacji biznesowej, czyli agencja zwykle ma dużo mniejszą siłę nacisku czy perswazji, a silniejszy partner, czyli klient zwykle narzuca reguły gry. I przy tej dość oczywistej nierównowadze sił kampania „Przetargowe bingo” za bardzo próbuje budować symetrię i po równo rozdziela nieprofesjonalne zachowania pomiędzy klientów i agencje. A przecież jest związek przyczynowo-skutkowy w tym, że agencje nie zawsze w przetargach zachowują się tak, jak oczekiwaliby tego organizatorzy przetargów. Jeżeli narzucone reguły gry są takie, że budżet nieznany, kryteria niejasne, zadania wymagające gigantycznej inwestycji z bardzo niepewną stopą zwrotu i nieprzemyślany harmonogram, to trudno oczekiwać, żeby oferenci ochoczo inwestowali w taką relację. Właśnie dlatego nie ma żadnego zysku dla marketera z niedbale przeprowadzonego procesu. 

Dlaczego marketer nic wtedy nie zyskuje?

Bo nigdy nie wybiera spośród najlepszych możliwych opcji, tylko z kompromisu poszczególnych uczestników, którzy szacują ile mogą zaryzykować, by móc ewentualnie wygrać. Na dodatek zwykle agencja otwarcie nie kontestuje przed klientem reguł przetargowych, jeżeli zdecydowała się wziąć udział, bo w ten sposób sabotuje swoje szanse. Co pokazuje, że oczekiwanie naszej branży, że to przede wszystkim agencje wymuszą zmiany na rynku kłóci się z codzienną praktyką. Nie oszukujmy się, jak rusza źle zorganizowany przetarg to już nikt tego nie cofnie i wszyscy jego uczestnicy wraz z marketerem będą poszkodowani!  

W takim razie jak do tego nie dopuszczać?

Będę się upierał, że musimy jako rynek działać przede wszystkim prewencyjnie i poprzez pokazanie ogromnych korzyści wynikających z profesjonalnie przygotowanych postępowań zachęcać do ich przestrzegania. Ponadto nie ma badań, które by kwantyfikowały, że np. 30 proc. przetargów to słabe, źle przygotowane procesy i że ta liczba z roku na rok rośnie. Dlatego ciekawsze i przydatniejsze poznawczo wydaje mi dzielenie refleksją na temat tego, jakie złe praktyki pojawiają się najczęściej i jakie przyjąć strategie radzenia sobie z nimi. Dodatkowo trzeba uwzględnić odpowiednią perspektywę. Byłem i cały czas jestem aktywnym uczestnikiem postępowań przetargowych od 25 lat, występującym w różnych rolach: jako pracownik agencji sieciowych, jako współwłaściciel i zarządzający lokalną agencją butikową, jako partner i szef agencji z kapitałem międzynarodowym. I każdy ten kontekst determinował taką, a nie inną strategię podejścia do przetargu. Dlatego nie bądźmy tacy surowi w ocenach zwłaszcza dla nas samych, czyli ludzi po stronie agencyjnej. Życzę każdemu, kto założy własną agencję, aby z miejsca dostawał się na zamknięte listy 3 lub 4 agencji zapraszanych do dużych przetargów dla dużych marek. 

Wiemy z doświadczenia, że to rzadko spotykane.

Ci, co zakładali takie agencje wiedzą, że realia konkurencyjnego rynku są całkiem inne. Że trzeba walczyć, żeby ten biznes przetrwał i zbudował jakąś skalę. I jeżeli ceną za to przetrwanie ma być uczestniczenie w przetargach z wieloma uczestnikami z mniejszą szansą na merytoryczny, a większą na przypadkowy wybór zwycięzcy, to właściciel i tak zwykle podejmie to ryzyko. Nie widzę zresztą sprzeczności pomiędzy takimi rynkowymi realiami a promowaniem standardów. Są bowiem bardzo skuteczne metody, często stosowane w przetargach na dużo dojrzalszych, zachodnich rynkach reklamowych, które pozwalają lepiej zarządzić portfelem potencjalnych dostawców. Dobre zaprojektowanie procesu przetargowego poprzez profesjonalne tzw. RFI z szerszą listą uczestników pasujących do skali i specyfiki projektu, z późniejszym wyborem 3 uczestników do właściwego merytorycznego przetargu tzw. RFP, z pewnością zaspakaja zarówno potrzebę poznania szerzej dostawców na rynku, jak i pomaga dokonać klientom racjonalnego wyboru na każdym etapie. A co najważniejsze lepiej zarządza wartością i kosztami, na dodatek po obydwu stronach.          

Co jakiś czas przecież czytamy lub słyszymy o tym, że firma X albo zaprosiła do przetargu niezliczoną liczbę agencji, albo też zakończyła przetarg bez wyboru zwycięzcy. Dlaczego wciąż nie da się ukrócić takich praktyk?

Niby jak mielibyśmy je natychmiastowo ukrócić? Przecież nie ma prawa, które by zabraniało takich praktyk. A wręcz przeciwnie, m.in. przepisy ustawy Prawo zamówień publicznych obligują określone podmioty do nieograniczania konkurencyjności i przyjmowania wszystkich zgłoszeń do przetargów. Zanim zatem po raz kolejny będziemy się oburzać, jak to fatalny i nieprofesjonalny jest rynek, na podstawie clickbajtowego nagłówka o 16 zaproszonych agencjach do przetargu, może warto najpierw zadać sobie trud, zwłaszcza po stronie dziennikarskiej i sprawdzić jaki jest to rodzaj postępowania i czego wymaga od uczestników. Nie mam zamiaru zaprzeczać, że codziennie na rynku obok tych profesjonalnych procesów pojawiają się te półprofesjonalne, jak i te bardzo złe. Podobnie zresztą jak w IT, budowlance, retailu, usługach publicznych itd. 

W każdej wielkości firmie?

To, co zapewne rozpala wyobraźnię to fakt, że złe, nieprofesjonalnie przeprowadzone przetargi to nie domena mówiąc kolokwialnie firm typu "krzak” czy „Januszów biznesu”, bo one zwykle nie wydają na profesjonalny marketing. Niestety zdarza się to dużym markom i dużym koncernom. I często nie dlatego, że taki jest generalnie standard w tych firmach, ale dlatego, że zawinił tzw. czynnik ludzki. Przyczyn może być wiele: brak seniorskiego managerskiego nadzoru, nieprzemyślana, decyzja podyktowana presją czasową, brak warsztatu i wiedzy u organizatora, brak wyraźnego jednego lidera przy kooperacji działów zakupu i marketingu, słaby business intelligence pozbawiony danych i banchmarków, przypadkowy dobór komisji przetargowej, niedopasowanie specyfiki postępowania do charakteru usług profesjonalnych, posługiwanie się szablonem nie uwzględniającym zakresu i specyfiki postępowania. Mówię to po to, by wskazać, że możemy mieć idealne spisane standardy, a ich stosowanie zwyczajnie będzie napotykać na bariery wdrożenia. Jednym z pomysłów branży było wyliczenie kosztów postępowań przetargowych po stronie agencji. Wiemy, że agencje wydają od kilkuset tysięcy do kilku wręcz milionów na koszty uczestnictwa w przetargach. To ważne dane, bo pokazują jak bardzo powinniśmy dbać o efektywność tych procesów. Tyle, że nasza inwestycja w przetarg niespecjalnie marketerów obchodzi. Podobnie jak dodatkowy niepoliczalny koszt demotywacji zespołu agencyjnego, który doświadczył nieprofesjonalnego przetargu. 

Jak w takim razie zmienić podejście marketerów do zmiany realizacji przetargów?

Może zbudowanie świadomości, że po stronie tegoż marketera potencjalne straty mogą sięgnąć dużo większych kwot łącznie z utratą pracy w związku z niezrealizowaniem celów stawianych przed działaniami marketingowymi skutecznie motywowałoby do profesjonalizacji. Brzmi jak science-fiction? Otóż na dojrzałych rynkach reklamowych nie spotkałem się nigdy z sytuacją, żeby w tzw. dużych przetargach na całościową obsługę po bardzo wnikliwym i ważnym etapie RFI, w którym każdy z uczestników miał szansę się zaprezentować na indywidualnym spotkaniu credentialowym, do kolejnego merytorycznego etapu RFP zaproszona została firma, która swoim profilem kompetencyjnym, udokumentowanym doświadczeniem i osiągnięciami, posiadanym zespołem nie wpisuje się w wymagania przetargowe. 

Dlaczego tam są stosowane takie rozwiązania?

Bo w przypadku niepowodzenia współpracy przez źle dobranego partnera odpowiedzialność ponoszą zazwyczaj obie strony, agencja traci klienta, a dział marketingu co najmniej musi się wytłumaczyć przed zarządem ze swych decyzji. Bo przetarg to dopiero początek, a nie koniec wspólnej pracy. Bo coraz częściej wybiera się zespół i kompetencje, a nie konkretne pomysły, bo one i tak są albo testowe, albo modyfikowane w trakcie wspólnej już kontraktowej współpracy. I że wartość dobrze dobranego zespołu przynosi korzyści zarówno krótko, jak i długoterminowo. Natomiast na naszym rynku zdarzają się przetargi, w którym o zakres wymagający stałej obsługi kilkunastoosobowego zespołu na 100% finalnie na etapie RFP rywalizują np. dwuosobowe butiki, duże struktury agencyjne i średniej wielkości agencje na zasadzie – zrobimy sobie przegląd opcji cenowych i jakościowych od różnych graczy, bo nie do końca wiemy, czego potrzebujemy. Klient organizując przetarg nie może nie wiedzieć jakiego typu partnera poszukuje i powinien adekwatnie do tego zbudować proces przetargowy. 

Rewersem opisanej powyżej sytuacji jest taktyczna aktywacja, do której klient zaprasza szerokie grono agencyjne licząc, że spośród wielu zaprezentowanych pomysłów trafi się jakiś adekwatny i na dodatek wpisujący się w ograniczony budżet. Oczywiście o prawdziwym budżecie nie informuje, bo miałby kłopot ze skompletowaniem listy uczestników. Śmiem twierdzić, że koszty organizacji takiego przetargu na projekt, model wyboru pomysłu, ryzyko jego nieefektywnego wdrożenia i brak synergii z innymi prowadzonymi działaniami często można byłoby zastąpić dużo skuteczniejszą pracą z jednym konkretnym partnerem bez rozbudowanego przetargu: albo z dotychczasową agencją albo z wybraną agencją na podstawie credentiala. Opisuję oczywiście dwie skrajne przypadki, żeby wykazać, że co z tego, że jest w przetargu np. sensowny brief, realistyczny harmonogram i na dodatek rejection fee, jeżeli klient nie wie po co szuka, kogo szuka i w jakim efektywnym modelu go wybrać.                                            

Niecałe dwa lata temu powstała pewna inicjatywa - grupa ludzi pracujących w branży reklamowej założyła anonimowy projekt pod nazwą "Wyciśnięta cytryna", w ramach którego miała powstać lista reklamodawców dopuszczających się w różnym stopniu nadużyć przy przetargach reklamowych. Znalazły się na niej m.in. Alior Bank, Bank Pekao SA, PKO BP, Orlen, Lorenz i kilka innych. Temat chyba umarł, a nadużycia jak były, tak są.

Podkreślę jeszcze raz, że podzielam irytację branży, gdy przytrafia nam się udział w złym przetargu. I widzę, jakie jest to demotywujące dla członków zespołu agencyjnego. Ale jednocześnie nie wydaje mi się, aby przysłowiowa „lista hańby” zasilana anonimowymi wpisami pomagała nam trwale budować lepsze relacje klient-agencja. Pierwsza wątpliwość to niemożliwa do zweryfikowania adekwatność tych zgłoszeń, zwłaszcza w kontekście naruszeń konkretnych standardów. Mogą o tym wypowiedzieć się wyłącznie oferenci, a wspominałem wcześniej, że subiektywność feedbacków dostarczy nam zaraz całą paletę ocen od skrajnie negatywnych do satysfakcjonujących. Druga wątpliwość, znacznie poważniejsza, to potencjalne łamanie przez pracowników agencji zapisów NDA/umów o poufność. Zwykle się dziwię, jak widzę notki prasowe o toczących się przetargach, bo takie informacje nie powinny być przekazywane przez agencje pod rygorem potencjalnie dużych kar. Oczywiście klient ma prawo samodzielnie komunikować fakt prowadzenia postępowania przetargowego i pewnie dla większej transparencji na rynku, lepiej gdyby to robił. Podobnie jak z ujawnianiem listy uczestników, bo nie rozumiem co w tym takiego tajnego. Ale kreowanie branżowych inicjatyw, które nawet w dobrej wierze, wymagają łamania zapisów o poufność postępowania, to droga na skróty, ryzykowna i finalnie mało skuteczna. 

Co wobec tego może być skuteczniejsze od piętnowania takich zachowań?

Była już mowa o tym, że zmiana postaw to długoterminowy proces. Opieramy naszą wartość na wiedzy, a między innymi z różnych badań dot. zmian postaw wiemy, że motywacja pozytywna działa efektywniej, zwłaszcza w kontekście trwałej zmiany. Pokazywanie i promowanie dobrych standardów, zachęcanie marketerów do podpisywania Białej Księgi, certyfikowanie działów zakupów z właściwych praktyk ESG w tym obejmujących przetargi to moim zdaniem sensowne działania systemowe. Bo z czasem klienci działający w modelu fair trade przekonają się, ile dzięki temu zyskują wartości dodanej a na dodatek będą łatwiej i szybciej uzyskiwać dostęp do najlepszych agencji i najlepszych talentów na rynku. A ci którzy są oporni na zmianę będą nadal grać w przysłowiowe bingo.                              

Podobnie jest w kwestii rejection fee. Dlaczego to wciąż rzadkość w szeroko pojętych przetargach reklamowych? 

Nie chcę się narazić moim koleżankom i kolegom z branży lekceważeniem tego postulatu, by upowszechnić rejection fee, ale dość często powtarzam, że za bardzo eksponujemy ten element dekalogu przetargowego jako najważniejszy. Biorę też pod uwagę, że jako duża agencja pewnie mamy inne możliwości zasobowe i inwestycyjne. Ale wpisując na sztandary przede wszystkim rejection fee, niejako z góry dajemy znak jakości przetargom, które korzystają z tego narzędzia. Tymczasem różnica pomiędzy rzeczywistymi kosztami pracy przy przetargu po stronie agencji, a zwyczajową kwotą rejection fee jest ogromna. I boję się, że zapłacenie rejection fee potencjalnie zwalnia klientów z rygorystycznego przestrzegania pozostałych elementów składających się na dobry przetarg. Nie mówiąc już o tym, że rejection fee nie jest równoznaczne z wynagrodzeniem za prawa do prezentowanych konceptów i nie jest wynagrodzeniem za pracę agencji! Dlatego w pierwszej kolejności walczyłbym o kluczową moim zdaniem kwestię, czyli adekwatny proces przetargowy w oparciu o profesjonalnie przeprowadzone RFI i RFP. 

To Pana zdaniem skuteczniejsze rozwiązanie?

Jestem przekonany, że lepiej dobrani uczestnicy przetargu na każdym jego etapie plus wysoki jednakowy standard współpracy ze wszystkimi oferentami przyniesie mniej przypadkowych, nietransparentnych rozstrzygnięć, a jednocześnie pozwoli zaoszczędzić masę kosztów. Np. dla agencji, która ma małe szans wygrania ze względu na dopasowanie do przedmiotu postępowania, ale na wszelki wypadek jest zapraszana, bo się ktoś jeszcze wycofa albo żeby było więcej pomysłów do pokazania przełożonym brand managera. Słyszałem takie głosy, że rejection fee motywuje marketerów do wyższego standardu, bo muszą za coś płacić. Pomijając znowu uwarunkowania prawne, w których funkcjonujemy, a które to uniemożliwiają obligatoryjne wprowadzenie rejection fee, jakoś nie chce mi się wierzyć, że przejście granicy pomiędzy niedobrym a profesjonalnym przetargiem kosztuje raptem ogromne koncerny w całości od kilku do 30 tysięcy złotych. I na koniec w tym temacie dodam, że nie chciałbym, aby klienci odbijali sobie potem kwotę rejection fee na jeszcze bardziej bezwzględnych negocjacjach cenowych z wybraną agencją.                           

Śmiem twierdzić, że ludzie z działów marketingu ignorują to, jak wiele pracy agencje wkładają w przygotowania do przetargu, czego jednym z dowodów może być właśnie fakt, że nie chcą zwracać im kosztów udziału w przetargu. Dlaczego od lat nie udaje się tego zmienić? 

Koszty agencyjne udziału w przetargu są zdaniem marketerów tzw. kuchnią agencyjną i wewnętrzną sprawą oferenta. Mówiąc wprost, nikt po drugiej stronie się nimi nie przejmuje. Szacunek do pracy i jej adekwatne wynagradzanie w ramach rozliczeń klient-agencja to temat rzeka w branży marketingowej i wykracza dużo szerzej poza kwestie samych przetargów. Zasadniczą barierą jest tutaj niestety cały czas niska powszechna świadomość wartości, którą wnosi partner agencyjny, jak i sposobu kreowania i dostarczania tej wartości. Upowszechnionym i najczęściej stosowanym modelem jest stawka godzinowa/miesięczna/roczna rozliczana za konkretny talent reprezentujący określoną kompetencję lub za konkretny scope realizowany przez dedykowany zespół. 

Proszę rozwinąć ten wątek.

W ramach tej stawki mieści się bezpośredni koszt pracy, overhead pokrywający koszty funkcjonowania profesjonalnego partnera i marża. Oczywiście automatyzacja, innowacje AI plus wypracowane frameworki mogą dokładać pewien dystraptywny do stawki godzinowej element, ale nie zmieniają zasadniczej kwestii, że klient płaci zwykle za pracę specjalisty. Apetyty działów zakupów na dowiezienie oszczędności w negocjacjach o wynagrodzenie agencji, jak we wszystkich innych negocjacjach kosztowych, nie odpowiadają specyfice usług profesjonalnych. Bo nie za bardzo jest na czym oszczędzić. Przecież agencje korzystają z tego samego dość wąskiego rynku talentów, gdzie nie ma jakiś wielkich różnic w kosztach zatrudnienia tych osób w poszczególnych agencjach. Nie powinno być także zasadniczych różnic w poziomach overhead, bo przecież każdy biznes powinien być zabezpieczony profesjonalnymi kosztami zarządczymi gwarantującymi stabilność i jakość usług oferowanych przez partnera. Nie zacierałbym rączek na miejscu działu zakupów widząc podejrzanie niski overhead, tylko sprawdziłbym czy taki oferent gwarantuje chociażby oczekiwany poziom cybersecurity, profesjonalnie zabezpiecza i stabilizuje zasoby poprzez wsparcie HR, dostarcza sprzętu, narzędzi i platform do współpracy, korzysta z zaplecza prawnego, mechanizmów finansowania i zabezpieczenia cashflow, badań, buduje silną kulturę organizacyjną motywującą zespół do proaktywności i odpowiedniego poziomu usług. No i wreszcie kwestia marży, której przedział jest jakoś potwierdzony praktyką rynkową. Oczywiście, aby zabezpieczyć się przed absurdalnymi zarzutami o zmowę cenową dodam, że każdy uczestnik rynku na swój sposób dowolnie kształtuje swoją politykę cenową. Chcę tylko wykazać, że dużo poważniejsza w konsekwencjach dla biznesowego funkcjonowania agencji jest ignorancja działów zakupów, a czasami i działów marketingowych na temat tego jak finansuje swoje koszty i zarabia ta agencja. Przecież koncerny płacąc kancelariom prawniczym, firmom doradczym, audytorom czyli branżom dostarczającym usługi w podobnym modelu, jak agencje reklamowe nie chcą narażać się na spadek jakości odbieranych usług poprzez: arbitralne kwestionowanie wysokości stawek, minimalizowanie seniorskich najbardziej doświadczonych zasobów na rzecz juniorów z oczekiwaniem takiego samego efektu, arbitralnym kwestionowaniem godzin przeznaczonych na wykonanie konkretnej pracy, bardzo nieprecyzyjne definiowanie scope of work z brakiem finansowania na prace konieczne do wykonania usługi, a nie wskazane w ogólnym scope. 

Co jako agencje możecie zrobić, by zmienić takie podejście marketerów?

Zadaniem dla naszej branży jest ciągłe edukowanie naszych klientów na temat profesjonalnego i adekwatnego finansowania pracy personelu agencji. I podkreślaniem, że podmioty na rynku konkurują przede wszystkim jakością strategiczno-kreatywną i operational excellence. Cały czas mówię o wynagrodzeniu za pracę, a nie o tzw. kosztach zewnętrznych, czyli mediach, technologii, produkcji, wynagrodzeniach celebrytów itp. A wracając do szanowania pracy oferentów w przetargu przez marki i klientów, jednym z dobrych dla mnie dowodów takiego szacunku jest jakość feedbacku udzielanego tym, którzy nie zostali wybrani i czas na niego poświęcony.      

Kolejnym dowodem na pewną nieświadomość marketerów jest dla mnie to, co się okazało w styczniu w przypadku emisji reklam w TV Republika. Gdy wiele marek zostało zaatakowanych w sieci za to, że reklamują się w stacji, w której mówi się m.in. o barakach dla imigrantów pojawiły się głosy (m.in. na LinkedIn), że często marketingowcy nie mają tak naprawdę pojęcia o tym, w jakich stacjach tv są emitowane ich reklamy. Przyznawali to wprost pod imieniem i nazwiskiem. Mówili też, że nie ważne gdzie te reklamy są, byleby wskaźniki były "dowiezione" i na koniec dnia zgadzały się tabelki. Jak Pan to skomentuje? 

W tym temacie są dwie bardzo różne kwestie. Jedna z nich dotyczy modelu dowożenia zobowiązań brokera w kontekście sprzedanej oferty. Nie zajmuję się zawodowo negocjowaniem i podpisywaniem umów pakietowych z dostawcami mediów i nie pośredniczę w rozmowach pomiędzy markami, domami mediowymi a brokerami, dlatego nie wniosę nic nowego do tej dyskusji. Jeżeli ten przypadek przysłuży się do wypracowania jakiegoś lepszego, bardziej transparentnego standardu to lepiej dla wszystkich. Druga dotyka sfery wartości. Niestety zwykle nie da się prowadzić aksjologicznej i zarazem merytorycznej dyskusji. 

Dlaczego?

Bo aksjologia zakłada brak niuansowania, jasne opowiedzenie się po któreś ze stron. Albo jesteś za, albo przeciw. I tak zwykle robimy, tyle że najczęściej w sferze prywatnej. Zaś w biznesie staramy się najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie, czy to jest relewantne, czy jest sens się tym zajmować, jakie wiążą się z tym koszty i ryzyka. Znamy pojęcie tzw. brand safety, jego przestrzeganie lub ignorowanie może mieć wymierne biznesowe i wizerunkowe skutki. Ale niekiedy sfera wartości odnosi się do stosunkowo niewielkiej grupy i wcale nie masy konsumentów, tylko na przykład pracowników danej firmy czy marki. Tworzenie organizacji opartej na wartości to również branie odpowiedzialności za to, czy podejmowane działania np. reklamowe idą w parze z tymi wartościami. Czasami trzeba płacić za to cenę utraty zysków, zasięgów, rynku. Ale każda taka decyzja jest bardzo złożona i trudna zarazem ze względu na potencjalną skalę konsekwencji. Adidas pewnie ważył koszty rozstania z Kenye Westem, a Nike liczył wpływ kampanii z Kaepernickiem na sprzedaż w pasie rdzy. Podobnie marki wychodzące bądź nie wychodzące z Rosji. Tyle, że historia z reklamami w TV Republika to nie ten kaliber i raczej nie zasługuje na aż taką wielką atencję ze strony branży reklamowej. Zdecydowanie podpada pod radar brand safety i jeżeli jakaś marka uznała, że woli unikać pokazywania się w takim otoczeniu, to po prostu stamtąd zniknęła.

Czy to na agencji spoczywa niejako obowiązek doedukowania klientów? Zwrócenia uwagi na to, jak ważny jest kontekst, w jakim reklamuje się marka? Od lat branża mediowa podkreśla, że agencje i domy mediowe nie są jedynie dostawcą mediów czy pośrednikiem w zakupie czasu reklamowego ale doradcą. Więc gdzie to doradzanie?

Partnerskie podejście i współpraca oznacza między innymi, że nie delegujemy odpowiedzialności wyłącznie na jednego z partnerów rozliczając go z wpadek, tylko wspólnie uczymy się lepiej rozpoznawać potencjalne zagrożenie i inwestujemy w narzędzia, które pomagają zarządzać tymi ryzykami. Specyfika środowiska mediowego, jago multikanałowości i multiplatformowość stwarza coraz lepsze możliwości hipertargetowania i personalizacji, ale jednocześnie naraża marki na kryzysy. To fakt i trzeba nauczyć się z tym żyć. Automatyzacja tworzenia contentu w mediach zasięgowych i jego emisji tylko będzie pogłębiać to wyzwanie. I nie wiem skąd przekonanie, że po stronie agencyjnej i klienckiej nie toczą się prace, by temu wyzwaniu sprostać.              

Czy klienci chcą się edukować? Czy jednak nie mają na to czasu? Albo dlatego, że faktycznie na koniec dnia najważniejsze jest dla nich jednak tylko to, czy zlecona kampania przyniosła zakładane cele mediowe, a finalnie wpłynęła na wyniki sprzedaży?

W relacjach z naszą agencją VML, czy szerzej całym holdingiem WPP obserwujemy bardzo dużą zarówno otwartość, jak i oczekiwanie klientów na to, że ich partner biznesowy będzie regularnie dzielił się przydatnym know-how, case studies ze świata, innowacjami technologicznymi, mediowymi, rozwiązaniami data intelligence, CRM/marketing automation czy z zakresu commerce. I bardzo często takie dedykowane warsztaty, sesje inspiracji, konferencje, hackatony czy przegląd nowości organizujemy. Im bliższa współpraca i skłonność klientów do zaprzęgania partnerów agencyjnych do rozwiązywania wyzwań i problemów biznesowych tym większą wartość może wnieść taki partner poza realizacją codziennych zadań kampanijnych. Wtedy też procentuje wiedza zarówno horyzontalna, którą dysponujemy dzięki ogromnej liczbie banchmarków niemalże z każdego rynku na świcie, jak i wiedza specjalistów do których mamy dostęp w Polsce, ale i globalnie, jak również zaufanie i długotrwałość relacji biznesowej. Dlatego często powtarzam, że warto by klient wybierał agencję do współpracy nie tylko na najbliższy projekt, ale do regularnego współtworzenia wartości dodanej w biznesie klienta.