Wirtualna Polska ma 25 lat. „Polska to ewenement. Nie znam drugiego takiego kraju”

„W sytuacji, gdy nawyki konsumpcyjne muszą się zmieniać, bo jesteśmy przyspawani do ekranów, portale zatrudniające profesjonalnych dziennikarzy mają swoją szalenie ważną rolę: w oceanie fake newsów mają dostarczać ludziom sprawdzone informacje. Bycie latarnią morską dla społeczeństwa to szalenie ważna funkcja”.

Paweł Kapusta: Jak wy się ze sobą dogadujecie?
Jacek Świderski, prezes Wirtualna Polska Holding: Teraz, w czasie pandemii, to jeszcze lepiej, niż zazwyczaj. Bo na dystans! (śmiech)
Joanna Pawlak, prezes Wirtualna Polska Media: Dobrze się dogadujemy, skąd takie pytanie?

Pytam, bo wasza znajomość w 2014 roku zaczęła się ponoć od trzęsienia ziemi.  
JP: Zaczęło się od tego, że Jacek wszedł do organizacji i po prostu mnie zwolnił! Szybko to później odkręcił, trwało to łącznie może 40 minut, ale uwierz: to było najdłuższe 40 minut w moim zawodowym życiu.
JŚ: W 2014 roku jako o2 kupiliśmy Wirtualną Polskę. To było potężne przedsięwzięcie i wyzwanie, na każdej płaszczyźnie. Gdy weszliśmy do nowego miejsca, byliśmy – jak to powiedzieć w miarę delikatnie – byliśmy nieco zaniepokojeni stanem ducha załogi. O, tak to określę.

No, bardzo delikatnie jak na zdarzenie, które wspominamy.
JŚ: Pierwsze kroki skierowaliśmy do działu sprzedaży. To dział, który każdej organizacji zapewnia byt. Albo niebyt. Zastaliśmy tam brak świeżego pomysłu, dynamiki. Wykorzystując hasło: „Jaki pan, taki kram”, postanowiliśmy zmienić szefa sprzedaży. Decyzja zapadła oczywiście bez większego namysłu, bez wgłębienia się w sprawę, bo potrzebna była szybka zmiana...  Joanna okazała się pierwszą i jak na razie jedyną osobą w moim życiu, którą przyszedłem zwolnić, zacząłem to robić i nie dokończyłem.
JP: Nie no, przepraszam bardzo! Jak to nie dokończyłeś?! Dokończyłeś! Tyle tylko, że po mojej reakcji poprosiłeś o chwilę do namysłu!
JŚ: W fuzjach i przejęciach jest taka zasada: decyzje trzeba podejmować szybko. Jedna piąta z nich w warunkach braku znajomości obu organizacji to decyzje błędne, z których dobrze jest się szybko wycofać. Gdy działa się w taki sposób, bardzo zdecydowanie, liczy się na to, że w przypadku ewidentnie złej decyzji ktoś podniesie alarm. Dokładnie tak się tutaj stało. Gdy powiedzieliśmy, co chcemy zrobić, Joanna eksplodowała.

Z powodu osobistej urazy czy przywiązania do WP?
JP: Wiadomo, że z przywiązania. Przecież ja tutaj przyszłam do pracy w 2004 roku. Na dodatek w momencie, gdy firma znajdowała się w stanie upadłości. To był szalenie trudny czas. Robiłam wszystko, żeby Wirtualna Polska nie przestała istnieć, żeby wyciągnąć ją z ogromnych kłopotów. Dokonaliśmy tego, wyprowadziliśmy firmę na prostą, więc nic dziwnego, że po 10 latach od mojego przyjścia decyzja Jacka wzbudziła we mnie ogromne emocje. Zresztą, ja doskonale pamiętam ten moment.
- Jestem zwolniona? Spytałam Jacka.
- Tak, jesteś zwolniona. Odpowiedział.
- Teraz, już? W tym momencie jestem zwolniona?
- No tak, w tym momencie jesteś już zwolniona.
- Dobra, to ja wam teraz powiem, co ja o tym wszystkim myślę! Wypaliłam. No i wtedy nastąpiła wspomniana eksplozja. Długi monolog na temat sytuacji firmy, ludzi, przyszłości. „Nie wiecie co robicie” i tak dalej.
JŚ: Wcześniej nikt nam nie mówił prawdy. Ludzie nie wiedzieli, jak się wobec nas zachować. Jak z nami rozmawiać, czy mówić jak jest czy może to, co wydaje im się, że chcemy usłyszeć. Joanna zaczęła mówić rzeczy, które pokrywały się z naszymi obserwacjami, a jednocześnie nam je tłumaczyła. Tak, byśmy zrozumieli miejsce, w które weszliśmy. Też dobrze pamiętam tę chwilę. Siedzieliśmy naprzeciwko siebie, my – nowi w tym miejscu – z wypiekami na twarzy słuchaliśmy długiego monologu Joanny. Gdy skończyła mówić, rzuciliśmy tylko:
- To my poprosimy o 15 minut do namysłu.
Zrozumieliśmy, że to był błąd. Ale że organizacja wymaga fundamentalnej zmiany, byliśmy przekonani. Zaufanie inwestorów do portali horyzontalnych było wtedy bardzo słabe, a dodatkowo firmie brakowało charakteru. Mieliśmy świadomość, że ten okręt musimy przebudować w trakcie rejsu.

Znajomość zaczęliście z grubej rury, dziś w zasadzie wspólnie siedzicie za sterami tego okrętu. Jacek jako prezes całego holdingu, Joanna jako prezes największej spółki w grupie. Organizacji, która obchodzi właśnie 25-lecie istnienia. Jesteście sobie w stanie przypomnieć, co robiliście i jak wyglądało wasze życie w momencie powstawania serwisu, czyli w 1995 roku?
JŚ: Ja wtedy byłem w liceum.
JP: Ojej, ja to wolę nie mówić! Bo to już było dobrze po liceum!

Pytam, żeby na konkretnych przykładach pokazać, jak wyglądała Polska, gdy do życia powoływana była Wirtualna Polska. Jak wielkich przeobrażeń była świadkiem. W 1995 roku prezydentem był Lech Wałęsa, piłkarzem roku w Polsce – Leszek Pisz, motoryzacyjne gazety robiły testy Maluchów, a na szczycie list przebojów była kapela Varius Manx.
JŚ: No jasne! Dokładnie! Czasy mojego liceum… a ja pamiętam nawet chwilę, gdy pierwszy raz usłyszałem o czymś takim, jak Wirtualna Polska. Siedziałem na stołówce, rozmawiałem z kolegą. On w pewnym momencie rzucił, że założył w WP konto e-mail. Słuchałem go i patrzyłem na niego jak na kosmitę. No bo jak to, wszyscy mamy konta na Polboxie, a on mi tu z jakąś Wirtualną Polską wyjeżdża. Wtedy zresztą adres był inny: wp.cnt.pl. Domena wp.pl jeszcze nie istniała.
JP: W 1995 roku miałam już drugą córkę. Dokładnie w czasie, gdy powstawała Wirtualna Polska, byłam na urlopie macierzyńskim. To był moment, w którym byłam w zawieszeniu między zakończeniem jednej pracy i podjęciem innej. Wirtualna Polska od zawsze kojarzy mi się z treścią. Z czymś ciekawym do poczytania. Z informacją.

A jaki projekt WP miał największe znaczenie w tych 25 latach? Na myśl przychodzi mi właśnie poczta. Swoje pierwsze konto założyłem bodaj w 2001 czy 2002 roku, na kółku informatycznym. Do dziś z tego konta korzystam, jak miliony innych Polaków ze swoich kont.
JP: Poczta od zawsze była fundamentem oraz wszystkie usługi wokół niej. Popularność wynikała choćby z pojemności – nie miała limitu. Pierwsza taka na rynku, bo w innych serwisach miejsce było ograniczone. U nas zawsze było można przesyłać zdjęcia, później je przechowywać. Użytkownicy zawsze sobie to cenili.
JŚ: Poczta – jasne – ale nie byliśmy z nią pierwsi, poza tym my jako organizacja nie koncentrujemy się tylko na usłudze pocztowej. Polska jest ewenementem na skalę światową, bo jest u nas aż pięć portali horyzontalnych. Nie znam drugiego takiego kraju. A Polska wykarmiła aż pięć portali, co tylko pokazuje, jak chętnie Polacy korzystają z takiej usługi. A tu podstawą jest dostarczanie wiarygodnej, sprawdzonej informacji o tym, co dzieje się na świecie.

Z czego wynika fakt, że w Polsce tak popularne są portale horyzontalne?
JŚ: Z tego, że Polacy czytali w przeszłości mało prasy. Nie ma u nas takiej tradycji, jak na przykład w Niemczech, Francji czy ogólnie na Zachodzie. Dlatego, gdy pojawiła się możliwość szukania informacji w sieci, Polacy tak chętnie ruszyli na portale horyzontalne, później do nich przywykli.

Za portale horyzontalne nie trzeba płacić. Dziś można powiedzieć, że jest to w zasadzie informacja za darmo.
JŚ: To prawda, szczególnie 25 czy 20 lat temu poziom zamożności miał znaczenie. Informacja w sieci była darmowa, pod warunkiem, że się zapłaciło za internet. Pamiętajmy też, że dziś dostęp do sieci jest nieporównywalnie łatwiejszy.
Wracając jednak do udziału WP w zmienianiu świadomości i konsumpcji. W przypadku internetu wiarygodność jest szczególnie ważna, bo to medium narażone na wpływ fake newsów, czyli fałszywych informacji. Nieprawdziwe informacje roznoszą się w sieci sześć razy szybciej niż prawdziwe. W sytuacji, gdy nawyki konsumpcyjne muszą się zmieniać, bo jesteśmy przyspawani do ekranów telefonów, portale zatrudniające profesjonalnych dziennikarzy mają ważną rolę: w oceanie fake newsów, mediów społecznościowych i treści tworzonych przez anonimowych autorów mają dostarczać ludziom sprawdzone informacje. W internecie jesteśmy latarnią morską dla społeczeństwa.
Wchodząc na WP zobaczysz przekrój opinii. Z kolei wchodząc na portal społecznościowy, algorytm podsuwa ci treści zgodne z twoim światopoglądem. Jeśli wierzysz, że ziemia jest płaska albo, że koronawirus nie istnieje, to będziesz karmiony właśnie takimi treściami, potęgującymi twoje, błędne wyobrażenie. Sieci społecznościowe polaryzują poglądy, nie wiedzą co jest prawdą, a co nie. Rolą portali horyzontalnych jest, by Polakowi pokazywać pełen wachlarz opinii, perspektyw oraz mówić co jest prawdą. To jest misja dziennikarzy, redaktora naczelnego, który tego wszystkiego pilnuje. Który swoim nazwiskiem gwarantuje, że to, co znajduje się w serwisie, jest rzetelną informacją.
JP: Personalizacja to dostarczanie użytkownikowi treści, która go zainteresuje, w czasie, kiedy on tego oczekuje i w formie, która go zadowala. Dziś kluczowa jest natychmiastowość. Masz szybko dostać to, czym się naprawdę interesujesz. Personalizacja ma tylko ułatwiać użytkownikowi przyswojenie informacji. Ale to nie manipulacja. Z kolei to, o czym mówi Jacek, następuje często w momencie, gdy ktoś – instytucja, firma, rządy – manipuluje informacjami, żeby uzyskać założony cel. Musimy zdać sobie sprawę, na czym polega różnica między ułatwieniem czytelnikowi dostępu do informacji, a manipulacją. Okres pandemii pokazuje, że walka z fake newsami jest szczególnie istotna, a rola profesjonalnych dziennikarzy tym ważniejsza. Fake newsy mogą zaszkodzić społecznie. Media muszą czuć wielką odpowiedzialność.
 
Dziś internet to codzienność, 25 lat temu to było zjawisko. Wy Jacku mniej więcej w tamtym czasie z Michałem Brańskim i Krzysztofem Sierotą zaczynaliście działać z projektem o2. Nie mieliście wtedy wrażenia, że ludzie na was dziwnie patrzyli, gdy tłumaczyliście im swoją wizję? Jak można całe swoje życie zawodowe, przyszłość pokładać w czymś tak niepoważnym jak internet? Musieliście być wtedy traktowani jak wariaci.
JŚ: Nikt w nas nie wierzył. Odpalenie własnego podmiotu internetowego w momencie, gdy trzeba było konkurować z potężnymi Agorą, RMF, TVN, wydawało się być pomysłem skazanym na porażkę. Ale ja podobnych przypadków w przeszłości miałem wiele więcej. Staramy się robić rzeczy, na których powodzenie nikt nam nie daje szans. To wątek, który w moim zawodowym życiu powtarzał się wielokrotnie. Przykład: walczyliśmy z Telekomunikacją Polską, żeby nie blokowała dostępu polskich portali do sieci TP SA w Polsce przez zagranicę. To była znana sprawa. Telekomunikacja Polska ściągała haracz ze wszystkich serwisów internetowych, zawyżając opłaty za dostęp do własnej sieci. Zaczęliśmy komunikować się z siecią TP SA przez zagranicę, bo było dużo taniej. Oczywiście TP SA zwalczała takie pomysły jednocześnie zaprzeczając, że to robi. Byliśmy pierwsi, którzy w asyście policji wysłali na Nowogrodzką komornika. Do głównej centrali TP SA, tam, gdzie na dole stali strażnicy z kałasznikowami. Komornik wszedł, sczytał konfigurację routera. Wszystko to działo się w formie zabezpieczenia sądowego. Dzięki dowodom jako pierwsi wygraliśmy sprawę. Przez wiele lat nie mogliśmy o tym mówić, bo ugodą sądowa nam tego zakazywała. Byliśmy jedynym podmiotem, który odzyskał kilka milionów złotych nadpłaconych przez wcześniejsze lata. Ale co najważniejsze, przyczyniliśmy się do tego, że praktyki TP SA zostały ukrócone, a w konsekwencji – cena łącza w Polsce bardzo spadła. To był 2004 rok. Moment krytyczny. Gdybyśmy musieli płacić na starych zasadach jeszcze przez pół roku, to byśmy zbankrutowali. I tu wracam do cyklicznie powracających głosów, że jedna czy druga inicjatywa nam się nie uda. Słyszałem to również wtedy, gdy przejmowaliśmy Wirtualną Polskę. Gdy startowaliśmy z Telewizją WP, gdy uruchamialiśmy WP Pilota. Im bardziej nas krytykują po podjęciu jakiejś decyzji, tym bardziej utwierdzamy się w przekonaniu, że to jest właśnie to, czego chcemy, bo zwykle najgłośniej krytykują Ci, których interes naruszamy. I tak od 25 lat.

Joanna, twoja przygoda z Wirtualną Polską trwa wiele dłużej, bo przyszłaś tu w 2004 roku, gdy WP była krok od upadłości. Jak się w tym wszystkim odnalazłaś, skoro nie miałaś praktycznie doświadczenia internetowego?  
JP: Po przyjściu miałam tu zarządzać działem sprzedaży i marketingu. Weszłam do firmy, a tam było trzech pracowników w dziale. Po chwili jeden się sam zwolnił, drugiego ja zwolniłam, trzeci został. Ta osoba pracuje zresztą w Wirtualnej Polsce do dziś. To był bardzo trudny moment. Zostawiłam dla Wirtualnej Polski dobrą pracę, podjęłam ryzyko. Na dodatek ktoś zaproponował mi przejście do internetu, a ja wcześniej z internetem bezpośrednio nie miałam za wiele wspólnego. Zawsze działałam w mediach, ich badaniu. Telewizja, radio... zawsze zajmowałam się też sprzedażą. Nowej rzeczywistości musiałam się uczyć w trybie przyspieszonym. Miałam bowiem za zadanie sprzedanie produktu, a przecież klienci nie chcieli się nawet z nami spotykać. Bo kto by chciał kupić coś w firmie, która jest w upadłości? Wstawanie z kolan zajęło trochę czasu, ale w końcu wyszliśmy z tych tarapatów.

Jaka to była wtedy firma? Bo dziś WP ma potężną siedzibę w Warszawie, ma siedziby w Gdańsku i kilku innych miejscach. Jak to było wtedy?
JP: Pierwszej warszawskiej siedziby nie pamiętam, bo to nie były jeszcze moje czasy. Znam to tylko z opowiadań. Wiem, że pracownicy jeździli do sklepów meblowych, kupowali krzesła i biurka, żeby mieli w ogóle gdzie siedzieć. Gdy ja przychodziłam, siedziba znajdowała się w starej kamienicy przy ulicy Nowogrodzkiej. Gdy otwierało się tam okna, do pokoju wlatywały nietoperze. Serio! Żeby nietoperze nie wlatywały, okna można było tylko uchylać. Warunki, okoliczności – to wszystko była zupełnie inna rzeczywistość, niż ta dzisiejsza.
JŚ: Joanna mówi o chałupniczych metodach działania na samym początku Wirtualnej Polski. Ale to nie jest nic nowego. Takie były wtedy realia, tak to właśnie działało. Własnoręcznie trzeba było robić pewne rzeczy. Doskonale pamiętam, jak stawałem na ramionach mojego wspólnika Krzyśka Sieroty, a że jesteśmy wysocy, to z jego pomocą sięgałem na wysokość czterech metrów i ciągnąłem kabel, przybijając go do elewacji kamienicy. W taki sposób dociągaliśmy sobie internet do naszej siedziby.

Spółka o2 oficjalnie przejęła Wirtualną Polskę w 2014 roku. To było szokujące dla całego rynku wydarzenie, zaskakujące. Bo wy jako grupa byliście w TOP5 serwisów horyzontalnych, ale w zasadzie bez szans rywalizowania z Onetem czy WP. Aż tu nagle za prawie 400 milionów złotych kupiliście cztery razy większy od siebie podmiot. Jest jakiś moment, który szczególnie zapadł ci w pamięci z czasu negocjacji i podejmowania tych decyzji?  
JŚ: Wiele jest takich obrazków. Ale najważniejszy jest taki, że na 20 funduszy inwestycyjnych, do których zapukaliśmy, 19 powiedziało nam: nie. Powody były prozaiczne. Trzech kowbojów, prowadzących czterokrotnie mniejszy biznes, ma nagle kupić ikonę polskiego internetu? To przecież nie mogło się udać! Drugi wątek to mała wiara inwestorów w portale horyzontalne w tamtym czasie. Nikt nie wierzył, bo bardzo głośny upadek zaliczało wówczas Yahoo.

Słyszałeś pomruk zdziwienia środowiska, gdy informacja poszła w eter?
JŚ: Wyziew hejtu wymieszanego z uznaniem od ludzi, którzy byli w momencie zawierania transakcji blisko nas. Mało kto był obojętny. Albo komentowano, że zrobimy Pudelka z Wirtualnej Polski, albo trzymano kciuki, lekko niedowierzając w powodzenie misji. Konkurenci lubowali się w tym pierwszym, nasi współpracownicy w tym drugim.
JP: 2014 rok był ciekawy z jeszcze jednego punktu widzenia: zderzenia dwóch kultur firmowych. o2, czyli start-up’owe przedsięwzięcie, dynamiczne, szybko podejmujące decyzje. Czasem na wyczucie, szybko wycofujące się z ewentualnych błędów. A z drugiej strony kultura Wirtualnej Polski, która – co tu dużo mówić – była potężna korporacją. Długie procesy decyzyjne, dużo ludzi, ustalanie wszystkiego z centralą w Paryżu... i w końcu nadszedł moment zderzenia po transakcji, gdy ci czasem skrajnie różni ludzie musieli się złączyć w jedną organizację. Często mieli te same zakresy obowiązków, ale zupełnie inny charakter pracy. Kluczem było pozostawienie z dwóch miejsc tylko najlepszych elementów, a nie proste zlepienie dwóch części w jeden kawałek. Gdyby tak zrobić, nic by z tego nie wyszło. Z o2 wzięto więc to, co najatrakcyjniejsze w inicjatywach start-up’owych: podążanie za atrakcyjnymi myślami, nie zabijanie kreatywności, dynamika, odwaga. I to połączono z muskułem potężnej organizacji, z jej zasięgami. To trochę tak, jakby ktoś chciał w jeden mechanizm złączyć zwrotną motorówkę i tankowiec. A my stworzyliśmy z tego zupełnie nowy pojazd. Dla mnie ten proces był pasjonujący od strony pracy z ludźmi.

A jakie nastroje panowały w WP już po informacji, że doszło do transakcji, ale jeszcze zanim panowie Świderski, Brański i Sierota do was przyszli?
JP: Był strach. Ludzie się po prostu bali o swoją przyszłość. Po drugie, zapanowało poczucie utraty czegoś. Na korytarzach można było słyszeć głosy: „cztery razy mniejszy podmiot kupuje potęgę. Jezu, zniszczą nas!”. No pewnie, że to było obecne. Czy to jednak coś dziwnego?
JŚ: W tym samym czasie pojawiła się plotka, że Wirtualną Polskę ma przejąć podmiot rosyjski. I że ma powstać „Wirtualnaja Polsza”.
JP: Tak, to prawda, to też rozgrzewało wyobraźnię! Po informacji, że to jednak Polacy nas przejmują, pojawiło się przekonanie: mniejsze zło!

Wchodząc do Wirtualnej Polski, mieliście swoją wizję, całkowitą rewolucję działania i myślenia. Nowy model biznesowy: odejście od wyświetlania bannerów do współżycia mediów i e-commerce. Czym dziś jest tak naprawdę Wirtualna Polska?
JŚ: Wyznaczyliśmy nowy rodzaj strategii dla mediowego gracza internetowego. Niewiele jest takich przykładów na świecie, że łączy się pod jednym dachem media i e-commerce. Od początku było dla wszystkich jasne, że musimy być firmą mediowo-technologiczną. Że musimy mieć najlepsze treści dla Polaków - bardzo dbamy o redakcję, a szczególnie w ostatnich miesiącach włożyliśmy ogrom pracy, żeby pozycja medialna Wirtualnej Polski była jak najsilniejsza, ale z drugiej strony wiemy, że konkurujemy ze światowymi gigantami. Wiemy, że są w awangardzie technologicznej, a my nie możemy od nich odstawać. To powoduje, że naturalnym rozwinięciem czystej części mediowej, będzie dołożenie technologicznego biznesu, czyli biznesu e-commerce. I tak właśnie zaczęliśmy sprzedawać wycieczki na wakacje.pl i robić wiele innych rzeczy. To było wypełnienie oferty. W jednej grupie kapitałowej zaczęliśmy zaspokajać dwie potrzeby Polaków, które dojrzewały wraz z rozwojem internetu w Polsce. Najpierw komunikacja: użytkownik czytał, chłonął. Z kolei teraz Polacy są w fazie transakcyjnej. Czyli nie tylko czytają, ale też dokonują transakcji w internecie na masową skalę. I tu dostrzegliśmy naszą szansę. Nie tylko poprzez dostarczanie rzetelnych informacji z otaczającego świata, ale również poprzez pomaganie w odnalezieniu się w często zawiłym, kiedyś niebezpiecznym świecie e-commerce’owym. Wykorzystujemy nasze technologie, aby pomóc w kupieniu wycieczki, zarezerwowaniu noclegu, wzięciu kredytu czy wybraniu sukienki.
JP: To było nowe podejście, ale gdy pierwszy raz usłyszałam o tej strategii, od razu w nią uwierzyłam. To się wiąże z tym, o czym już mówiliśmy, czyli z naszą misją. Naszą misją jest pomoc Polakom w podejmowaniu codziennych decyzji. Jako przedsięwzięcie medialno-techniczno-e-commerce’owe mamy informować Polaków o tym, co dzieje się wokół, ale również poprzez treści pomagać w codziennych decyzjach. Kupno samochodu, wzięcie kredytu, wakacji. To są trudne decyzje, czasem mniejszej wagi, czasem wiele większej. To bardzo pojemna misja. Co ciekawe, gdy już wdrażaliśmy tę nową strategię w połączonych dwóch podmiotach, nie pamiętam ani jednej osoby, która nie byłaby do tego przekonana.
JŚ: O wiele dłużej zajęło nam przekonanie inwestorów, że portale, działalność mediowa ma przyszłość, niż że e-commerce ma przyszłość. Świat żył wtedy przeświadczeniem, że Google i Facebook zabiją media internetowe. Każdy przyjął nowy pomysł na Wirtualną Polskę z otwartymi ramionami. Była w tym uroda intelektualna, że skoro pomagamy Polakom w odnalezieniu się w świecie, w jego rozumieniu, to możemy pomóc też w dokonywaniu wyborów w zakupach przez internet. Pojawiły się później pytania: Ok, ale jak to zrobicie? Nikt nie zakładał, że w dwa lata kupimy 20 e-commerce’owych spółek. Gdy już to zrobiliśmy, tym razem za pieniądze z giełdy, wszyscy wiedzieli, że to się uda.

Czy biznes, sprzedaż może bezkonfliktowo żyć z niezależnym dziennikarstwem? Bo to połączenie, które wcześniej nie było raczej stosowane.
JŚ: A ja powiem inaczej: nie ma niezależności dziennikarskiej bez pieniędzy. Żadnej, najmniejszej. To tylko kwestia czasu, każdy produkt mediowy zacznie się psuć, jeśli nie będzie się w ten produkt wystarczająco inwestować. Siła i przewaga Wirtualnej Polski polega na tym, że nie musimy się martwić o to, że Facebook albo Google nas finansowo zmarginalizują zabierając pieniądze z reklam tak, jak to się stało w Yahoo. Mamy na tyle silną pozycję w e-commerce, że zawsze będzie nas stać na rzetelne i niezależne dziennikarstwo. Media są tym lepsze, im bardziej niezależne finansowo. To oczywiście nie oznacza, że nie zdarzają się błędy. Gdy WP popełnia błąd to za niego przeprasza i wyciąga wnioski na przyszłość.

Co jest więc tutaj fundamentem? Media są dla całej reszty, czy cała reszta dla mediów?
JŚ: To pytanie z dziedziny: czy kochasz bardziej mamusię czy tatusia. Dla grupy kapitałowej Wirtualnej Polski działalność mediowa zawsze będzie bardzo ważna, nie mniej ważna niż e-commerce. Największą wartością WP jest zaufanie użytkowników. Nie da się go zdobyć w inny sposób, niż dostarczanie rzetelnych, sprawdzonych informacji. W jaki sposób mielibyśmy na etapie wchodzenia w świat zakupów w internecie wiarygodnie pomagać w podejmowaniu decyzji e-commerce’owych, skoro już na etapie informacyjnym nie sprostalibyśmy oczekiwaniom?

Nigdy nie zdarzyło wam się, że po publikacji jakiegoś tekstu zadzwonił telefon, a z drugiej strony o interwencję prosił prezes wielkiej firmy? Że przecież WP zarabia na tej firmie tyle kasy, a WP ją krytykuje?
JŚ: Telefon dzwoni często, ale raczej nie w tonie: „My zostawiamy u was pieniądze, a wy o nas źle piszecie”. Bardzo rzadko ktoś pozwala sobie na taką bezczelność, by łączyć te dwie rzeczy. Zwykle dzwoni prezes i mówi: „To nie ma związku z tym, że wydaję u Ciebie pieniądze, ale artykuł jest nierzetelny, musisz tam komuś coś powiedzieć!". Odsyłam do redaktora naczelnego.
JP: Telefony czasem dzwonią, również dlatego, że jesteśmy potężną firmą. Redakcje piszą ogromną liczbę tekstów. My też przecież czasem popełniamy błędy. Nigdy nie zdarzyło się jednak, że ktoś do mnie zadzwonił i ze względu na wydawane u nas pieniądze poprosił o interwencję. Jeśli już odbieram telefony w takich sprawach, to z prośbą o zmiany, bo w tekście jest nieprawda. Ale sprawa trafia do redaktora naczelnego.

Tak szczerze – wy jako najwyższe szczeble drabiny – macie sobie coś do zarzucenia w sprawie, o której pisał serwis OKO.press? Bo to sprawa w dużej mierze dotycząca tematu, o którym rozmawiamy.
JŚ: Gdy w pierwszych dniach po wspomnianej publikacji słuchałem dziennikarzy, którzy opowiadali o swojej perspektywie, zastanawiałem się, czy presja na wyniki nie miała wpływu na to, co się wydarzyło. Stąd jedna z naszych pierwszych decyzji: absolutne oddzielenie redaktora naczelnego od rozliczenia za wynik. Funkcja piastowana przez poprzedniego szefa pionu wydawniczego miała to do siebie, że robiła go odpowiedzialnym jednocześnie za przychody, jak i za nadzór nad redakcją. I to jest coś, na co już się nie zgodzimy.

Czyli to był błąd?
JŚ: Trudno jest z powodu tego, że dopuściliśmy możliwość połączenia dwóch funkcji dziś mówić o błędzie. Długo szukaliśmy osoby, która jednocześnie byłaby autorytetem dla dziennikarzy, ale też posiadała odpowiednie zdolności menedżerskie i w końcu pojawił się ktoś, kto był w stanie je łączyć. Nie da się zbudować zespołu czy organizacji, która coś osiągnie, jeśli nie ma w niej możliwości popełniania błędów, która wszystko i wszystkich kontroluje. To myślenie głęboko zakorzenione w kulturze start-up’owej. Gdy chce się wypływać na nowe, nieznane łowiska, trzeba podejmować ryzyko. Dawać możliwie dużą autonomię i rozliczać z wyników. Nie udałoby się przesunąć Wirtualnej Polski od wyceny 375 mln zł do 2 mld zł w ostatnich sześciu latach, gdyby nie było jasnej orientacji na wyniki. Błędy mniejsze i większe będą zawsze. Ważne, by wyciągnąć z nich wnioski i nie popełniać drugi raz tego smego. Uważam, że ludzi należy oceniać po tym, jak się zachowują po popełnieniu błędu, a nie czy błędy popełniają. Zjawisko, o którym mówimy miało charakter marginalny, było wypadkiem a nie regułą, a najcięższe zarzuty tak chętnie powielane przez rzekomo zawsze rzetelne redakcje konkurentów były po prostu nieprawdziwe.

Wybór nowego redaktora naczelnego trwał dobrych kilka miesięcy. Ostatecznie zostanie nim Marcin Meller, który pracę w Wirtualnej Polsce rozpocznie w połowie listopada. Czym kierowaliście się przy wyborze nowego naczelnego i jakie zadanie przed nim postawiliście?
JŚ: Wirtualna Polska ma ogromne zobowiązanie wobec milionów Polaków, którzy z niej korzystają. Nie mogliśmy sobie pozwolić na to, żeby na redaktora naczelnego wybrać osobę, która ma jedną słuszną opinię na wszystkie tematy. Kogoś, kto nie dopuszcza dyskusji, nie ma szerokokątnego spojrzenia na rzeczywistość, kto nie chce tworzyć medium ukazującego wszystkich odcieni otaczającego świata. Najgorszym, co moglibyśmy zrobić, to płynąć teraz tylko w jednym kierunku, niezależnie w jakich obszarach: politycznym, społecznym czy jakimkolwiek innym. Wirtualna Polska zwykle nie zajmuje stanowiska. My dostarczamy fakty, wyboru musi dokonać użytkownik.
JP: W dyskusji ze wszystkimi kandydatami na to stanowisko poruszaliśmy ten temat, wyraźnie to zaznaczaliśmy. Trudno na tak odpowiedzialne i specyficzne stanowisko – redaktora naczelnego wielkiego portalu internetowego – znaleźć osobę, która posiadałaby wszystkie niezbędne cechy: znajomość sieci, umiejętności menedżerskie, autorytet dziennikarski. Z drugiej jednak strony nie chodzi o to, żeby znaleźć ideał. Chodzi o to, żeby osobie, która do nas przyjdzie, czyli Marcinowi Mellerowi stworzyć warunki, w których będzie mógł robić jak najlepiej to, za co będzie odpowiedzialny. To, co w Marcinie bardzo doceniamy, to doświadczenie dziennikarskie, reporterskie. I różnorodność dziennikarska. To był klucz przy podjęciu decyzji. Natomiast inne aspekty spokojnie można wzmocnić. Organizacja jest ustawiona w taki sposób, że wspieramy się wzajemnie w osiąganiu celów. Jestem przekonana, że to słuszny wybór. To, czego pilnowaliśmy w czasie trwania rekrutacji, to rozdzielenie dwóch funkcji i odpowiedzialności. Redaktor naczelny ma odpowiadać za linię wydawniczą, jakość dziennikarstwa, a nie za biznes. Proces wyboru nowego redaktora naczelnego trwał z kolei długo również przez sytuację pandemiczną. Trudno kogoś na takie stanowisko zatrudniać w całości zdalnie. W pewnym momencie trzeba się było po prostu zobaczyć.

Uważacie, że współczesne media – poza pieniędzmi – mogą jeszcze przynosić coś dobrego dla ich właścicieli i inwestorów?
JŚ: Jeśli dostaję pytanie od mojego nastoletniego syna: Tatuś, jak ty zarabiasz na życie? To chciałbym mu powiedzieć prosto w oczy, że robię rzeczy, które są ważne, potrzebne i dobre. Nie polaryzujemy społeczeństwa, nie zatruwamy środowiska, spełniamy pożyteczną funkcję, pomagamy Polakom odnaleźć się w coraz bardziej skomplikowanym świecie. To odpowiedzialne zadanie, bo w demokracjach opinia publiczna odgrywa ważną rolę. Przecież zdarza się, że na bazie konkretnych informacji ludzie zmieniają rzeczywistość, obalają rządy. To jest niebywała odpowiedzialność. Tym się różnimy od słabszych krajów, że wciąż mamy silne media. Gdy zwrócimy się ku krajom wschodu, widzimy jakie bariery wzrostu i zamożności napotykają tam społeczeństwa, jeśli nie ma czwartej władzy kontrolującej trzy pierwsze, jeśli nie ma mediów tłumaczących świat. Właściciele mediów też mają ważną rolę do odegrania.
 
Jakie jest największe wyzwanie, przed którym stoi teraz Wirtualna Polska?
JŚ: Dziś nikt nie wierzy, że uda się nam na rynku lokalnym zwyciężyć z globalnymi graczami. I to jest największe wyzwanie, które komunikujemy do rynku. Ja wierzę że się uda, mamy szereg projektów w organizacji. Oczywiście nie wygramy np. z Googlem w kategorii wyszukiwarki, bo przecież nie planujemy jej nawet uruchamiać, ale chcemy wygrać z Googlem na rynku display (reklam bannerowych), w który mocno weszli ponad 10 lat temu. Globalne platformy podgryzają monetyzacyjną gałąź, na której siedzą wszystkie media internetowe. Jasne, my jako WP mamy e-commerce, więc jesteśmy bardziej odporni niż inni, ale to nie znaczy, że to podgryzanie się nam podoba. I to jest wyzwanie, które jest według mnie osiągalne.
JP: Rozmawiamy o tym godzinami, zastanawiamy się, jak tego dokonać. Duże znaczenie ma też operacyjnie wytwarzanie przewag technologicznych. I rozumienie tego, że technologia, która nas bardzo posuwa do przodu zarówno pod względem monetyzacyjnym, jak i pozyskiwania użytkownika, to nigdy nie jest przewaga trwała. To przewaga, o którą nieprzerwanie musimy walczyć. Wciąż trzeba wymyślać nowe rzeczy, żeby utrzymywać pozycję.

W lutym rzuciłeś na Twittera zdjęcie: Ty, Michał Brański i Krzysztof Sierota – z podpisem „22 lata razem”. Podpis jak pod zdjęciem ślubnym, trzy uśmiechnięte oblicza. Chwilę później zaczął się ziszczać scenariusz roku 2020 jak u Hitchcocka. To dla was zawodowo najtrudniejszy rok?
JP: Przypominam sobie rok 2004… jeśli pracujesz w firmie, która znajduje się w stanie upadłości, w której nie ma na pensje dla ludzi, to jest to absolutnie najtrudniejsze wyzwanie. Oczywiście, 2020 był i wciąż jest trudny, ale nie powiedziałabym, że jest najtrudniejszy w moim zawodowym życiu. Miałam takie wrażenie, że do marca wydarzyło się tak dużo kryzysowych rzeczy, że później powinno być już tylko łatwiej. Że poradzimy sobie z tą trudną sytuacją, wymagającą wizerunkowo, ale za moment przyjdą łatwiejsze chwile. Wydawało się, że nic już nas nie zaskoczy, a tu nadeszła pandemia. Zjawisko totalnie nieznane, prowadząca do komplikacji od nas zupełnie niezależnych. To było wielkie wyzwanie. Na przykład musieliśmy w dwa dni wysłać całą firmę na pracę zdalną. 900 osób w WP Media, cały holding dwa tysiące! No i strach. Zwykły, ludzki strach o przyszłość. Wielka niepewność wśród pracowników.
JŚ: Sam miałem takie telefony. Bliscy współpracownicy mówili mi: „Jacek, ja się po prostu boję. Mam kredyty, zobowiązania. Nie wiem co będzie”. Ale czy to był najtrudniejszy rok? 25 lat temu żeglowaliśmy w łupinie przez ocean, nie mając kompasu i prognozy pogody. To był dopiero trudny czas! To było wyzwanie! Mieliśmy kiedyś serwerownię w Sosnowcu. Trzecią noc z rzędu, w środku zimy, musieliśmy tam jechać i ręcznie restartować szwankujący serwer. Za trzecim takim wyjazdem byliśmy już totalnie nieprzytomni. Wracaliśmy we trzech, Michał prowadził, ja i Krzysiek spaliśmy. Nagle obudził mnie krzyk Krzyśka: „Michał, hamuj!”.
Michał zasnął za kierownicą ze zmęczenia. Wcisnął hamulec, ale zanim się zatrzymaliśmy, przelecieliśmy na zaśnieżonej gierkówce najpierw jedne czerwone światła, później drugie i zatrzymaliśmy się na trzecich. Gdy więc dziś patrzę na to, co nas spotkało w 2020 roku, przyjmuję to jako wyzwanie, a nie coś, co mogło nas biznesowo unicestwić. Ten rok na pewno należał i wciąż należy do wymagających, czasem trudnych decyzji, ale nie powiedziałbym, że był to najtrudniejszy rok w mojej zawodowej karierze. Ale on się jeszcze nie skończył, poczekajmy co przyniosą kolejne miesiące.