Konkurencyjność i oszczędności - polska branża o fuzji Publicisu i Omnicomu

Ogłoszone w poniedziałek połączenie grup Publicis i Omnicom spowoduje powstanie holdingu, którego wartość wyniesie 35,1 miliarda dolarów, roczne przychody - 22,7 miliarda dolarów, a liczba pracowników - ponad 130 tysięcy. W efekcie Publicis Omnicom Group wyprzedzi WPP, stając się największym podmiotem na globalnym rynku reklamowym.

Jacek Olechowski, prezes spółki Mediacap, zwraca uwagę, że nowy holding będzie liderem również w Polsce, obsługując ok. 45 proc. wszystkich wydatków reklamowych (przy 39-procentowym udziale WPP). Zdaniem Olechowskiego Publicis Omnicom Group będzie mieć silniejszą pozycję w rozmowach z mediami, więc może wynegocjować korzystniejsze warunki zakupu mediów, na czym stracą wydawcy.

Fuzja nie powinna wywołać nerwowości u klientów, ponieważ - jak zauważa prezes Mediacapu - już teraz firmy z niektórych segmentów (np. telekomunikacyjnego) są obsługiwane przez agencje czy domy mediowe należące do jednego holdingu. Ewa Góralska, dyrektor zarządzająca domu mediowego Lowe Media, ocenia natomiast, że poszczególne podmioty będą nadal mocno rywalizować w ramach holdingu. Z kolei Piotr Kośmider, business development director w Focus Media Group, uważa, że połączone grupy będą mogły wspólnie skuteczniej rozwijać nowe standardy i rozwiązania.

Wszyscy nasi eksperci są przekonani, że fuzja Omnicomu i Publicisu przyniesie oszczędności, które mogą zostać osiągnięte m.in. poprzez konsolidację poszczególnych podmiotów należących do obu holdingów.

W Polsce do Omnicom Group należą agencje DDB Warszawa, TBWA Poland i BBDO Warszawa, domy mediowe Optimum Media OMD, Macroscope OMD, PHD i Easymedia oraz agencje public relations Fleishman-Hillard i Headlines Porter Novelli, a do Publicis Group - agencje reklamowe Saatchi & Saatchi Poland, Publicis, Leo Burnett, G7 i PZL oraz domy mediowe ZenithOptimedia Group, MediaVest, Starcom i Performics oraz agencje public relations 180 PR i Ciszewski MSL.

Komentarze dla portalu Wirtualnemedia.pl do fuzji grup Publicis i Omnicom

Ewa Góralska, managing director Lowe Media

Musimy pamiętać, że już do tej pory Omnicom Group i Publicis były dużymi strukturami, w obrębie których funkcjonowały silnie  konkurujące ze sobą podmioty reklamowe i mediowe. Połączenie tych dwóch dużych grup w jeszcze większą strukturę nie doda zatem znaczącej przewagi poszczególnym podmiotom. Nadal pozostaną one wobec siebie konkurencyjne, jako że wykreowanie pozytywnych rezultatów biznesowych stanie się warunkiem ich „być albo nie być“.

Na tym etapie największe korzyści z fuzji związane będą z możliwymi do przeprowadzenia w ciągu najbliższego okresu ruchami porządkującymi struktury - już teraz zapowiadane są gigantyczne oszczędności, które dzięki tej fuzji będą możliwe, choć nie padają jeszcze żadne konkretne deklaracje, w jaki sposób nastąpi ich wdrożenie.

Z punktu widzenia jakości obsługi klientów i odpowiedzialności za rezultaty biznesowe kampanii - co jest bardzo ważnym, jeśli nie najważniejszym czynnikiem decydującym o wyborze takiego a nie innego podmiotu do współpracy - wielkość obsługującej struktury nie ma kluczowego znaczenia. Wręcz przeciwnie, przypuszczam, że dla wielu klientów może kojarzyć się z ryzykiem spadku adekwatności oferowanej do ich potrzeb obsługi. Wielkość struktury nie gwarantuje również skutecznego rozwoju zintegrowanego podejścia do planowania komunikacji reklamowej - w tym obszarze nadmierny przerost biurokracji i brak elastyczności może być tylko barierą.

Jacek Olechowski, prezes Mediacapu

Fuzja grup Publicis i Omnicom to duża zmiana strukturalna dla całego polskiego rynku reklamowego. Połączone holdingi będą bowiem obsługiwać ok. 45 proc. wszystkich wydatków reklamowych, wyprzedzając WPP, którego udział wynosi 39 proc. Tym samym przez dwa holdingi będzie przechodzić ponad 80 proc. budżetów reklamowych.

To zła wiadomość dla wydawców i właścicieli mediów, ponieważ ci dwaj główni gracze będą mieć jeszcze silniejszą pozycję w negocjacjach z nimi i z pewnością będą dążyć zakupu mediów po niższych cenach. Mimo że grupa Omnicom do tej pory miała w Polsce dwie grupy domów mediowych (OMD i PHD) prowadzące odrębne negocjacje mediowe, obecnie należy się spodziewać znacznych konsolidacji w tym zakresie.

Kierownictwo Publicis Omnicom Group zapewne przeprowadzi w Polsce, tak samo jak na innych rynkach, głęboki przegląd kontrolowanych przez siebie podmiotów. Firmy, które słabo sobie radzą, mogą zostać połączone z silniejszymi podmiotami. Półżartem można powiedzieć, że szefowie agencji i domów mediowych należących do Publicis Omnicom Group w najbliższym czasie zamiast obsługą klientów będą zajmować się głównie swoimi sprawami wewnętrznymi. Konsolidacji w obrębie holdingu należy się spodziewać choćby dlatego, że jednym z celów tej fuzji jest optymalizacja kosztów działalności.

Nie wydaje mi się, żeby na tę fuzję nerwowo zareagowali klienci, ponieważ do tej pory nie przeszkadzało im, że są obsługiwani przez firmy należące do tego samego holdingu. Przykładowo dzieje się tak od lat w przypadku Publicis Group i polskich telekomów: Publicis i Leo Burnett pracują dla Orange Polska, Saatchi & Saatchi i G7 dla T-Mobile, a PZL do jesieni ub.r. obsługiwała Polkomtel. Zastrzeżenia mogą mieć jedynie firmy i marki globalne, na przykład Pepsi i Coca-Cola. One mogą zdecydować się na przegląd obsługujących je agencji i domów mediowych.

Fuzja Publicisu i Omnicomu to sygnał do jeszcze większej konsolidacji branży reklamowej. Tylko w ten sposób można bowiem osiągnąć odpowiednio dużą skalę działania i silną pozycję rynkową oraz ograniczyć koszty. Skoro Publicis Omnicom Group i WPP będą kontrolować razem ponad 80 proc. rynku, to naturalnym partnerami do kolejnych fuzji wydają się mniejsze holdingi, takie jak Havas czy Aegis.

Piotr Kośmider, business development director w Focus Media Group

‘If you can not beat them - join them”. Połączenie holdingów Publicis i Omnicom potencjalnie buduje wiele możliwości. Najbardziej oczywistą jest redukcja back office (np. księgowość, HR, biura). Zwiększenie siły przetargowej zakupu usług w ogóle, ale zwłaszcza konsolidacja zakupu mediów pozwala na występowanie w roli równorzędnego gracza wobec globalnych potęg, jak choćby Google. Fuzja umożliwia też występowanie w pozycji partnera w rozwoju wraz z nimi nowych standardów i platform. Łatwiej też będzie alokować środki na podążanie z nurtem rewolucji cyfrowej, np. na rozwój data mining: zbierania i wykorzystania ogromnych ilości informacji o konsumentach lub inwestowanie w wyspecjalizowane firmy. Zapewne będzie można łączyć poszczególne firmy w mocniejsze i bardziej efektywne podmioty - przykładem może być swoiste „rozparcelowanie” klientów D’Arcy w ramach grupy Publicis lub niedawne połączenie G2 i Ogilvy Action (w Geometry Global) w ramach WPP.

Najbardziej prawdopodobne wydaje się powstanie grupy zakupowej mediów - tworu podobnego nieco do GroupM. Być może powstaną centra usług wspólnych i zakupów (back office), ewentualnie produkcji, strategii, rozwoju nowych technologii.

Zmiany personalne zapewne będą widoczne, ale dopiero około 2016 roku i będą wynikiem decyzji globalnych oraz sposobu rozwiązania konfliktów z klientami. Nie powinniśmy spodziewać się „desantów z centrali” - rynek w Polsce jest już dojrzały.

Jeśli chodzi o reakcję klientów, to ci międzynarodowi będą podejmowali decyzje na szczeblu centralnym. Na pewno będą działali z rozmysłem i bez pośpiechu. Dla klientów „sytuacje konfliktowe” w grupie to nic nowego - nawet w Polsce Saatchi & Saatchi obsługuje T-Mobile, a Publicis i Leo Burnett - Orange. Doświadczenie pokazuje, że do tej pory klienci mogli liczyć na lojalność agencji. Interesy obu stron są zbieżne, połączenie tego nie zmieni.

„Większe” nie w każdym kontekście znaczy „lepsze”. Na rynku zawsze będzie miejsce na bardziej elastyczne, bardziej twórcze czy bardziej wyspecjalizowane mniejsze agencje. Niektórzy wolą ludzką skalę i lokalnego „piekarza”.

Fuzja to potencjalnie wzmocnienie agencji wchodzących w skład nowej grupy. Zwiększona siła przetargowa agencji jest wyzwaniem dla ich dostawców i konkurencji. Dla klientów może być źródłem dodatkowych oszczędności.

Magdalena Szmidt, dyrektor zarządzająca agencji MOSQI.TO

2 + 3 = 1, czyli druga i trzecia agencja full serivce na świecie stają się potężnym numerem jeden.

Nie jestem zwolenniczką takich kolosów. Firma, która zatrudnia 135 tysięcy ludzi, kojarzy mi się bardziej z Enronem niż z kreatywnością. Menedżerowie nowopowstałej spółki będą musieli mieć oczy szeroko otwarte, by nie poddać się prawu Parkinsona.

Takie fuzje mają na celu tylko jedno: optymalizację kosztów i jak sądzę, ten przypadek nie jest odosobniony. Nota bene rejestracja spółki w Holandii sugeruje takie oszczędności.

Dla małych, sprytnych agencji, takich jak MOSQI.TO oznacza to jedno: coraz trudniej będzie konkurować z takim kolosami w walce o dużego klienta. Ogólnoświatowa tendencja jest taka, że wielcy reklamodawcy wybierają pracę z równymi sobie. Walka o klienta na lokalnym gruncie będzie więc jeszcze trudniejsza, a może jest to właściwy czas, by szukać okazji do fuzji.

Konsekwencje tej zmiany z pewnością będą takie, że i u nas branża będzie się coraz bardziej konsolidować i tworzyć mega korporacje agencyjne.