Spółka PZU i Orlen do zakupu usług marketingowych nie wynegocjuje niższych cen, zbyt mała skala działania (opinie)

Grupa PZU i PKN Orlen poinformowały, że planują utworzyć spółkę, która zajmie się dla nich zakupem szeroko pojętych usług marketingowych i reklamowych, w tym zakupem mediów. Złożono w tej sprawie wniosek do Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.

Przedstawiciele obu firm tłumaczą, że to odpowiedź na trendy światowe (wielu marketerów przenosi zwłaszcza usługi w zakresie zakupu mediów cyfrowych z zewnętrznych agencji in-house). Wyjaśniają, że takie rozwiązanie pozwoli im również zoptymalizować koszty.

- To nic innego niż kreowanie dobrze płatnych miejsc pracy dla towarzyszy partyjnych i członków ich rodzin. Za pośrednictwem kontrolowanych przez spółki państwowe firm jeszcze sprawniej można zasilać zaprzyjaźnione media. To krok w kierunku oligarchizacji gospodarki z efektywnością nie ma nic wspólnego - stwierdza stanowczo Jakub Bierzyński, prezes OMD Poland, agencji, która nie obsługuje spółek należących do Skarbu Państwa.

Obsługa mediowa to nie tylko zakup

Małgorzata Węgierek CEO Havas Media Group zwraca natomiast uwagę na kilka kwestii związanych z uruchomieniem nowej, wspólnej spółki do obsługi marketingowej Orlenu i PZU. 

Po pierwsze zakup mediów to nie tylko kupowanie powierzchni, to sztab ludzi zajmujących się planowaniem, specjalistów od badań oraz strategii, którzy myślą całościowo o danej kampanii. To nie są małe koszty, więc jeśli decyzja wynika z chęci oszczędności, to należy pod tym kątem przeanalizować taką inwestycję. Ponadto, czym innym jest stworzenie zespołu kreatywnego czy wyspecjalizowanego w zakupie programatycznym mediów, a czym innym pełna obsługa mediowa, łącznie z planowaniem, optymalizacją i dopiero na końcu samym zakupem mediów. Efektywna praca na tym polu wymaga obecnie kompleksowej struktury agencji łącznie z narzędziami, badaniami i dedykowanym zespołem strategicznym - podkreśla nasza rozmówczyni.

Zdaniem Jacka Dzięcielaka, CEO firmy audytorskiej Double Check, decyzja o budowaniu kompetencji w zakresie planowania i zakupu mediów ogłoszona przez PKN Orlen oraz PZU wpisuje się w globalne trendy oparte o słabnące zaufanie do domów mediowych i kreowanie wartości poza ich strukturami.

- Jeżeli jest założeniem, że zintegrowany budżet obydwu reklamodawców będzie obsługiwany w sposób w pełni profesjonalny z odpowiednią alokacją kompetencji strategicznych, planistycznych oraz zakupowych to z pewnością budżety tych dwóch dużych reklamodawców pozwolą na wykazanie realnych korzyści takiej konsolidacji oraz, jak można przypuszczać, będą tworzyły w pełni uzasadnioną zachętę do dalszej konsolidacji spółek właściciela, którym jest Skarb Państwa - uzasadnia Dzięcielak.

Przenoszenie kompetencji do siebie ma zwiększyć ROI

Ewa Góralska, dyrektor zarządzająca domu mediowego MullenLowe MediaHub, przyznaje, że faktycznie widoczny jest trend uniezależnienia się klientów od domów mediowych, czy agencji reklamowych i tworzenie wewnętrznych departamentów specjalistów. - Ważna uwaga jest jednak taka, że dzieje się to głównie w obszarze digital. Nie znam przypadku dotyczącego całości działań mediowych - zaznacza Góralska.

Dodaje, że zbudowanie zespołu specjalistów ds planowania, zakupu technologii, analiz danych rynkowych i mediowych, wiąże się z ogromną inwestycją w ludzi, narzędzia i wiedzę. - Na pewno wyższą niż posiadanie zewnętrznego partnera w tych obszarach, który dzięki skali działania może sobie pozwolić na zupełnie inną amortyzację tego typu kosztów – tłumaczy szefowa MullenLowe MediaHub. Zwraca przy tym uwagę, że przenoszenie kompetencji in-house dzieje się głównie po to, by dzięki połączeniu wszystkich ogniw organizacji zwiększyć zwrot z inwestycji (ROI) – to kluczowy racjonalny miernik biznesowej optymalizacji.

- Trudno sobie wyobrazić zbudowanie tego typu modelu dla tak różnych biznesowo spółek, jak PZU i Orlen. To pozwala sądzić, że tworzenie wspólnego wewnętrznego podmiotu do zakupu  jest oczekiwaniem obniżenia kosztów poprzez zwiększenie skali. Nie jest precyzyjnie określone, jakich mediów czy usług konkretnie ta reforma będzie dotyczyła, więc zakładamy że wszystkich. A przecież media od dawna już przyznają rabaty klientom, a nie grupom zakupowym, szczególnie telewizja, która jest głównym polem działalności komunikacyjnej spółek Skarbu Państwa. Zatem efekt skali nie zadziała w sposób znaczący chyba, że zasady te ulegną zmianie - podkreśla Ewa Góralska.

Kluczowe są kompetencje ludzi

Hanna Waśko, managing director w agencji Big Picture, zaznacza z kolei, że jak każda centralizacja, pomysł konsolidacji zakupu usług kreatywnych i mediów dla grupy podmiotów państwowych, może mieć zarówno plusy, jak i minusy. - Diabeł będzie tkwił w szczegółach, czyli w jakości wdrożenie i przede wszystkim: w kompetencjach ludzi – wyjaśnia.

Jako pierwszy plus centralizacji zakupów wskazuje zawsze niższe koszty.

- Te jednak da się zobaczyć dopiero przy większej skali. Negocjując stawki dla dwóch graczy, nawet wielkich reklamodawców, nie da się dogonić rabatów dużych domów mediowych, operujących na kilkudziesięciu budżetach. Przy dwóch spółkach ma to więc umiarkowany sens. Gdyby natomiast taki "wewnętrzny dom mediowy państwa" mógł negocjować z pozycji budżetów całej wielkiej szóstki, czyli 6 największych spółek skarbowych (także PGE, Taurona itd.) oraz ogromnych budżetów komunikacyjnych administracji (np. kampanii realizowanych przez ministerstwa z środków UE), sytuacja się zmienia - taka pozycja daje już potężne pole do negocjacji potężnych rabatów - podpowiada Waśko.

Dodaje, że nadal niezbędny jest jednak jeszcze jeden element poza skalą: doświadczeni ludzie. - Taką maszyną i tak gigantycznym procesem musiałby zarządzać ktoś z ogromnym rynkowym doświadczeniem - wieloletni szef komunikacji z udokumentowanymi sukcesami w kilku potężnych spółkach lub wieloletni szef międzynarodowego domu mediowego. Na pewno ktoś z kompetencjami biznesowymi, a także rozumieniem administracji publicznej – podkreśla nasza rozmówczyni.

Jej zdaniem na takim podejściu skorzystałby przede wszystkim budżet państwa, bo o ile w spółkach skarbowych przez lata pracowali wybitni managerowie, o tyle wielkimi kampaniami w ministerstwach zarządzali często urzędnicy bez doświadczenia w komunikacji. - Państwo nie było w stanie przyciągać topowych specjalistów na stanowiska z pensjami znacznie niższymi niż komercyjne – przypomina Hanna Waśko.

Jako flagowy przykład takich pieniędzy wyrzucanych w błoto, zarówno strategicznie i kreatywnie, jak i mediowo, wskazuje panujący od lat bałagan w projektach promujących Polskę za granicą. - Było ich 1000, prawie żaden nie miał sensu, bo brakuje ciągłości, strategii i pozytywnie rozumianego centralnego podejścia. Gdyby ktoś był w stanie zrobić z tym porządek, spojrzeć z perspektywy „big picture", uporządkować strategię i wydawane budżety, byłby wart każdych pieniędzy - argumentuje ekspertka.

Osobno zarządzane budżety lepszym rozwiązaniem

Nasza rozmówczyni uważa, że minusem centralizacji może być z kolei oczywiście narzucanie spółkom polityk dobrych z perspektywy całego obrazka, ale niekorzystnych dla ich indywidualnych strategii. - W tym aspekcie - osobno zarządzane budżety i strategie, prowadzone przez konkurujące poniekąd teamy, zawsze są lepszym rozwiązaniem. Centralizacja może przez nie przejechać jak walec. I znowu: czynnik ludzki. Wybitny marketer zarządzający całością, jest w stanie to przewidzieć i tak to ustawić, żeby wynegocjować z 6 czy 10 różnymi agencjami dobre stawki, świetną obsługę i chinese walls dla każdej ze spółek, ministerstw etc.. Ale zostawiając swobodę realizacji poszczególnym szefom marketingu, a optymalizując głównie koszty i czas. Scentralizuje tylko to, co warto. Słaby - nie zoptymalizuje niczego nawet na poziomu osiedlowego kiosku - twierdzi Hanna Waśko.

W ocenie ekspertki z Big Picture przy dwóch spółkach nie będzie skali koniecznego do zobaczenia efektu synergii na kosztach. Po drugie: na bazie ostatnich lat, można mieć obawy czy za realizację takiego projektu odpowiadać będzie faktycznie wybitny, zrekrutowany z biznesu marketer czy też ktoś z politycznej rekrutacji.

- Dziś w wielu spółkach i departamentach publicznych czołowe posady w komunikacji zajmują ludzie, którzy być może koło niej "przechodzili" i mają rok doświadczenia w gazecie, na stanowisku lokalnego rzecznika czy w mikro agencji w małym mieście, ale na pewno nie poziom kompetencji do prowadzenia takiego projektu. Zatrudnienie topowych ekspertów to zawsze korzyść dla budżetu - nawet najwyższe rynkowe pensje kosztują mniej niż skala publicznych pieniędzy "przepalanych" przez brak kompetencji, ad hocowe decyzje i - mówiąc szczerze: politykę. Nie w pensjach leży więc problem, ale w kluczu rekrutacji.  I tu pojawia się trzeci aspekt: realia polityczne. Konsolidowanie budżetów spółek przy obecnym rządzie, przy równolegle toczących się pracach nad ustawą o mediach publicznych, uniezależniającą je od abonamentu i przestawiającą je na utrzymanie budżetu państwa, nie wygląda jak reedukacja kosztów. Raczej jak upolitycznienie mediów i uczynienie z nich do końca tuby rządu, bez mierzenia efektywności, bez konkurencji - bez liczenia się z kosztami. Przykład PFN nie napawa tu optymizmem.  Więc owszem: jest obawa, że budżety mediowe nie będą lokowane rynkowo, tylko politycznie – konkluduje Hanna Waśko.

Brytyjski wzór do naśladowania

W rozmowie z Wirtualnemedia.pl szefowa Big Picture przytacza przykład podobnego podmiotu działającego w Wielkiej Brytanii – pracowała tam w 2009 roku w dziale digital. Jej zdaniem brytyjska instytucja benchmark The Central Office od Information jest dowodem na to, że centralizacja zakupu mediów, usług kreatywnych etc. dla spółek państwowych to może być dobry pomysł. W 2011 roku została przeniesiona bezpośrednio w struktury Cabinet Office, ale przez kilkadziesiąt lat była osobnym podmiotem - wykonała gigantyczną pracę w uporządkowaniu, trzymaniu jakości i pilnowaniu kosztów - planowała całą komunikację centralnych projektów państwa.

- Nie propagandę, ale komunikację państwo-obywatel. Od kampanii informacyjnych ministerstw (np. prozdrowotnych, związanych ze zmianami przepisów etc.) po policy komunikacyjne publicznych przedsiębiorstw. W tych czasach COI działało jak gigantyczny, superprofesjonalny dział marketingu „firmy" w postaci państwa. Z jasno określonymi celami etycznymi i społecznymi, ale też ramami budżetowymi, KPI, z których rozliczani byli szefowie etc. Ta instytucja była przez lata najpotężniejszym reklamodawcą w Wielkiej Brytanii - z odpowiednimi rabatami przy zakupie mediów, standardami jakości obsługi w agencjach kreatywnych, priorytetem przy bookingach czasu etc. Pracowali w niej ludzie zarządzający wcześniej największymi projektami w komercyjnych agencjach. Kiedy zatem negocjowano np. obsługę kreatywną i media dla kampanii o konieczności szczepień dla ministerstwa zdrowia, nie robił tego przypadkowy wicedyrektor z działu prawnego, tylko ktoś, kto wcześniej zarządzał komunikacją największego telekomu. Różnica w jakości, kosztach itd. jest oczywista. Publicznymi pieniędzmi zarządzano jak prywatnymi - z dbałością, efektywnie.  Tu, odnosząc się do dzisiejszych realiów Polski, znowu pojawia się jednak wątek ludzki. Klucz w przypadku COI polegał na tym, że w Wielkiej Brytanii praca dla państwa jest honorem, prestiżem. Przejście na stanowisko w COI nie było degradacją, ani zawodowo, ani finansowo - było wielkim sukcesem, tam trafiali najlepsi - opowiada Hanna Waśko.

Wspomina projekt - także komunikacyjny - optymalizacji kontaktu państwo-obywatel na linii załatwiania podstawowych spraw administracyjnych. Ktoś zrobił katalog 30 najczęstszych, od rejestracji narodzin dziecka, przez rejestrację samochodu, paszport, obywatelstwo, podatki czy zgłoszenie zgonu. Przyjęto założenie, że każda z tych czynności powinna docelowo wymagać maksymalnie 1 wizyty w okienku, a docelowo być całkowicie przestawiona na drogę cyfrową.

- Szefem tego kilkuletniego procesu był wtedy nie urzędnik, ale wieloletni wcześniejszy szef jednej z największych międzynarodowych spółek. Brytyjczyk z pochodzenia, chciał na koniec kariery zrobić coś dobrego dla państwa. Zarządzał setkami osób, masą departamentów. I zrobił to. Bo potrafił. Boję się, że tymczasem w Polsce może nas jeszcze takie szczęście ominąć... - mówi Hanna Waśko.

Obsługą mediową Orlenu zajmuje się Starcom (Publicis Media), za kreacje reklam odpowiada m.in. Red8. Media dla PZU kupuje obecnie dom mediowy UM (IPG Mediabrands), reklamy przygotowuje m.in. Red8.

Państwowy Dom Mediowy nie miał szans na rynku

Przypomnijmy, że 3 lata temu zrodził się pomysł utworzenia Państwowego Domu Mediowego – pomysłodawcą tego tworu było Ministerstwo Skarbu Państwa, które prowadziło analizy dotyczące jego utworzenia. Miał on obsługiwać - głównie w zakresie planowania i zakupu mediów - wszystkie spółki Skarbu Państwa, ministerstwa i instytucje państwowe.

Kilka tygodni później prace nad tym projektem wstrzymano głównie z powodu prowadzonych wówczas prac nad ustawami o mediach narodowych. Państwowy Dom Mediowy miał w założeniach decydować o podziale miliardowych budżetów przeznaczanych na różne aktywności marketingowe prowadzone przez wszystkie państwowe firmy i instytucje. Autorzy projektu liczyli i wierzyli, że dzięki temu nowo powstała instytucja miałaby znacznie większą siłę przebicia na rynku reklamowym niż istniejące już domy mediowe i poprzez to mogłaby dla państwowych firm negocjować znacznie wyższe rabaty od już działających agencji.

Po kilku miesiącach rząd ostatecznie wycofał się z prac nad utworzeniem tego podmiotu. Głównie dlatego, że w wyniku dokonanych analiz stwierdzono, że problemem okazały się koszty reklam - nowo utworzonej instytucji trudno byłoby wynegocjować lepsze warunki handlowe w mediach do kampanii zlecanych przez państwowe firmy i instytucje. Poza tym pojawiło się ryzyko, że utworzenie PDM mogłoby okazać się niezgodne z ustawą o zamówieniach publicznych.