Grzegorz Sperczyński: także inwestorzy startupowi muszą się jeszcze dużo nauczyć

Na szczęście mija już era, kiedy większość startupów identyfikowała globalizację startupu poprzez tylko i wyłącznie przetłumaczenie swoich usług na język zagraniczny. W zakresie produktowym powstaje coraz więcej innowacji, które faktycznie odpowiadają potrzebom konsumenckim, identyfikowanym dla danych grup docelowych, jak również produkty w miarę uniwersalne (jak np. Professor Why), które umożliwiają ekspansję globalną. To, nad czym na pewno musimy popracować, to doskonała umiejętność rozpoznania klienta i dopasowanie jego obsługi w taki sposób, aby wiązać go emocjonalnie z produktem w zakresie jego podstawowych potrzeb. Pod tym kątem kraje anglosaskie mają dużo większe doświadczenie, wynikające z tradycji i większej konkurencji panującej na tamtych rynkach. W Polsce istnieją również większe bariery w zakresie siły nabywczej, co powoduje, że często są znacznie większe koszty wejścia na rynek w stosunku do większych czy bardziej dojrzałych rynków, z większą siłą nabywczą, a tym samym, z większą chęcią do próbowania innowacji.

Ponieważ wyrosłem na wielu metodykach zarządzania projektami, ja identyfikuję startup dość korporacyjnie. Oznacza to takie przygotowanie projektu, które umożliwia jego wstępną ewaluację rynkową w zakresie opłacalności realizacji tego projektu. Jest to zbieżne chociażby z fazą post-MVP, czy fazą post-definicji projektu, znaną chociażby z systemów PMI. Jednym słowem, startup powinien mieć dokładnie zdefiniowane potrzeby co do tego, jaki powinien być efekt realizacji tych potrzeb po uzyskaniu finansowania. Czy to będzie agregacja użytkowników, czy ewangelizacja rynku, czy faktyczna sprzedaż jest już tylko umowną definicją pomiędzy finansującym, a właścicielami projektu. Najważniejsze jest tylko, aby ten efekt osiągnąć. Na rynku startupami nazywane jest wiele pomysłów, które choć mają potencjał projektowy, nie wychodzą poza barierę budowania koncepcji, nie weryfikując jej rynkowo.

O pieniądze jest bardzo łatwo - istnieje wiele mechanizmów dotacyjnych, które pozwalają budować aktywa na poziomie działalności gospodarczej (dofinansowanie działalności pierwszego roku, również tzw. „mały ZUS”). W ten sposób można budować łańcuch wartości, potrzebny do rozmów z inwestorami kolejnych etapów, nawet seed. Zanim jednak powstanie twór, zwany firmą czy przedsiębiorstwem, ważne jest przejście fazy walidacji rynkowej, na której warto się skupić. Pomysł powinien być zweryfikowany na wielu polach - rynkowym, produkcyjnym, inwestycyjnym oraz pod kątem wielu innych czynników. Obecny kształt rynku, ogrom wiedzy dostępnej przez Internet, wiele inicjatyw z przedsiębiorczości i ogólnie dostępna wiedza na temat prawidłowości prowadzenia przedsiębiorstwa powoduje, że nieprzygotowany startup jest wyznacznikiem pewnego rodzaju lenistwa, które z kolei świadczy o braku pełnego zaangażowania w ideę, która dopiero przekształci się w biznes. Biznes jest w tym zakresie równowagą pomiędzy zabawą, a bardzo poważnym podejściem do tematu, które niestety rodzi często sytuacje silnie stresogenne.

Celem samym w sobie nie powinno być zdobycie finansowania i późniejsze martwienie się, co będzie dalej. Na etapie rozmów z inwestorami powinny być ściśle sprecyzowane cele i wizja, która pokażę ścieżkę rozwojową projektu. Inwestor, gdy zauważy, że jest tylko elementem większego planu, zobaczy perspektywę zwrotu środków w przyszłości, na pewno zainwestuje. Natomiast, jeśli wyczuje, że tego planu brak, a inwestycja ma służyć tylko finansowaniu bieżących, a nie rozwojowych potrzeb, będzie na pewno trudniejszy do przekonania.

Startup jest związany z ciągłym rozwojem organizacji. Punktem przejścia startupu z fazy inicjalnej do fazy stabilnej jest znalezienie takiego punktu, gdy środki na rozwój nie dają efektów ekonomicznych, natomiast ustabilizowana jest sprzedaż. W ekonomii mówi się wtedy o fazie stagnacyjnej przedsiębiorstwa. Natomiast każda firma kumuluje kapitał własny lub posiłkuje się kapitałem obcym aby odświeżyć produkt lub dokonuje przesunięcia cyklu życia produktu, jak również może próbować przedłużać fazę stagnacyjną lub generować nowe projekty. W takich przypadkach też można mówić o „startupowaniu”.

My inwestorzy również musimy się jeszcze dużo nauczyć. Ogólnie cały rynek obecnie silnie się edukuje, natomiast samych mechanizmów finansowania jest bardzo wiele - zarówno dla faz seed, jak i dla faz późniejszych. Brakuje, według mnie, środków na inwestycje badawczo-rozwojowe. Mówimy tutaj o projektach, w których jest bardzo wysokie ryzyko (etap seed), ale kapitałochłonność na poziomie kilkunastu milionów. Rynku polskiego venture capital nie stać jeszcze na wyłożenie prywatnego kapitału na inwestycje seed o takiej kapitałochłonności, niestety ze smutkiem dla rozwoju polskiego przemysłu. Ale to również ulega zmianie.

Każdy wiek jest dobry na rozpoczęcie działalności. Pokazują to zwłaszcza case’y zagraniczne. Inną sprawą jest to, że u nas gospodarka wolnorynkowa funkcjonuje na dobre około 25 lat, przy czym edukacja ekonomiczna zaczęła się właściwie rozwijać po roku 95. Powoduje to, że trudno jest znaleźć przedsiębiorców startupowych w tych grupach wiekowych. Kto miał założyć biznes, już dawno funkcjonuje. Niemniej fajną wydaje się wizja, gdy przy zabezpieczonej emeryturze, przy wychowanych dzieciach można bez ryzyka „pobawić się” w biznes, na przykład z własnymi dziećmi czy nawet wnukami. Połączenie wiedzy i stabilności z ryzykiem i przebojowością. To jak powrót do czasów studenckich, w których skłonność podejmowania większego ryzyka wynika z tego, że nie ma się nic do stracenia. A biznes wiąże się z podwyższonym ryzykiem, które być może trudno akceptować w wieku np. 35-45 lat. Podkreślam jednak, że nie jest to regułą. Czynników jest na pewno wiele i mógłby to być fajny temat do eksploracji na poziomie badawczym.

Grzegorz Sperczyński, twórca inicjatywy rcpartners.org, która służy tworzeniu relacji startupów z funduszami, członek rady nadzorczej eFund SA