Krzysztof Mocek: dla media plannerów, tak jak rozumiemy ich dzisiaj, za parę lat nie będzie pracy

Paweł Luty: Na początku chciałbym, żebyśmy ustalili pewne fakty. Ile reklamie internetowej w Polsce zajmie prześcignięcie pod względem budżetów telewizji? Może pięć?

Krzysztof Mocek, dyrektor zarządzający Carat Polska: Sądzę, że stanie się to nawet szybciej. W Stanach Zjednoczonych i ogółem w Europie ten proces już się zadział. Myślę, że jednak wciąż nie doceniamy tego jak szybko odnotujemy podobny skok w naszym kraju. Cały czas gdzieś z tyłu głowy pokutuje wrażenie, że połowa rynku reklamowego to telewizja, bez której „nie można żyć” i tworzyć skutecznej komunikacji. Od kiedy jestem w branży jej udział w wydatkach mediowych waha się między 50 a 60 proc. a digital zyskiwał udziały kosztem pozostałych kanałów. Tylko, że ten potencjał się wyczerpuje a wszystkie rynkowe analizy dowodzą, że prędzej czy później, moim zdaniem prędzej, nastąpi kolejna korekta i to właśnie telewizja ucierpi najbardziej. Idę o zakład, że do 2020 roku w Polsce internet „przeskoczy” telewizję, a w najgorszym wypadku się z nią zrówna.

Druga kwestia, czy to prawda, że rynkiem reklamy internetowej rządzą w tej chwili dwa główne ekosystemu - Google’a i Facebooka - oraz, że marki mogą same ustalać relacje z tymi platformami i samodzielnie prowadzić w nich działania?

Oczywiście, że istnieje możliwość, aby marka samodzielnie budowała swoją obecność w internecie i sama nawiązywała relacje z platformami reklamowymi. I nic w tym dziwnego, zdarzały się przecież, ba – wciąż zdarzają się przypadki marek, które samodzielnie kupują spoty w telewizji. Wszystko się da, pytanie tylko jakim kosztem. Prawdą jest, że Google i Facebook stworzyły swoje ekosystemy, ale z moich doświadczeń wynika, że największą wartość dla marek jesteśmy w stanie tworzyć nie wewnątrz jednego czy drugiego z nich, ale skutecznie wplatając je w większy ekosystem, w którym żyje marka i jej konsumenci.

Jednakże, jest to możliwe. W takim razie, skoro uznamy, że w najbliższym czasie reklama internetowa będzie odgrywała kluczową rolę w komunikacji marek i na dodatek pośrednicy nie są niezbędni do reklamowania się w sieci to czy domy mediowe będą jeszcze potrzebne?

Tak, choć oczywiście formuła funkcjonowania domów mediowych jaka dominuje obecnie nie wytrzyma próby czasu. W całkowicie cyfrowym środowisku reklamowym tradycyjne domy mediowe nie mają racji bytu. Z prozaicznych powodów. Dzisiaj znaczna część podmiotów funkcjonująca na tym rynku dała się sprowadzić do roli pośrednika oferującego najniższy koszt GRP. Tymczasem jestem przekonany, że do 2020 roku także telewizja – tak jak ma to już miejsce w przypadku digitalu – będzie kupowana programatycznie. To tylko kwestia czasu i dobrej woli graczy na rynku kiedy to zostanie wdrożone, ponieważ technologicznie do zrobienia to jest już teraz. Jestem w stanie wyobrazić więc sobie sytuację, że klienci – pozbawieni bariery związanej z badaniami telemetrycznymi i biddujący konkretne grupy celowe czy wręcz pojedyncze „telewizyjne cookie” będą w stanie dokonywać zakupów samodzielnie, bez pośrednictwa domu mediowego. Tak samo jest z onlinem, tak samo może być z prasą, tak samo może być z każdym innym kanałem.

Domy mediowe same są jednak sobie winne, że pozwoliły się definiować wyłącznie jako pośrednicy w zakupie. Ja naszą rolę widzę zupełnie inaczej - jako konsultanta, który zarządzi całym ekosystemem z jasno nakreślonym celem - zbudowania rzeczywistej wartości dla marki. A zatem nie tylko zaplanuje i kupi media, ale tak przeanalizuje a później przeprojektuje całą ścieżkę zakupową konsumenta, żeby na koniec dnia zwrot z inwestycji był jak najwyższy. Sam zakup to nie jest fizyka kwantowa. Dzisiaj jeszcze może w wypadku telewizji jest bariera drogich badań i klienci potrzebują naszej pomocy w tym obszarze, ale to jest właśnie pułapka, w którą wpadło wielu dużych graczy i przykład starego myślenia o domu mediowym.

Jak w takim razie wygląda nowoczesne myślenie o domu mediowym, który wytrzyma próbę czasu?

Dzisiaj domy mediowe konkurują tylko w tym, kto jest w stanie taniej dowieźć GRP. A mówimy tutaj o różnicach 2-proc. czy 5-proc. Nikt nie patrzy na to, że dom mediowy oprócz tych 2-proc. oszczędności może też dostarczyć znacznie więcej zysków jeżeli dobrze zoptymalizuje podróż konsumenta i skutecznie poukłada cały ekosystem reklamowy swojego klienta. Znów, nie jest to wina złych klientów, którzy niczego nie rozumieją tylko domów mediowych, które pozwoliły się tak postrzegać.

Dlatego dla mnie nowoczesny dom mediowy to skrzyżowanie stratega z project managerem. Może nie jest to zbyt zgrabne porównanie, ale dobrze oddaje istotę sprawy. Z jednej strony konsultanci zarządzający budżetem klienta muszą dogłębnie wgryźć się w wyzwania biznesowe stojące przed markami oraz wejść w buty konsumenta, żeby zrozumieć jakie ma relacje z markami i mediami by wyciągać z tej wiedzy syntetyczne wnioski i przekładać je na skuteczną komunikację. Z drugiej strony muszą sprawnie zarządzać całym procesem, w którym z każdym rokiem pojawia się coraz więcej składowych. Dlatego nowoczesny dom mediowy ma przede wszystkim rację bytu w większych grupach komunikacyjnych, gdzie pełni rolę integratora, wykorzystującego potencjał ogromnej liczby specjalistów dostarczających rozwiązań w czasem bardzo wąskich dziedzinach.

Sporo edukacji rynku przed Wami, żeby takie myślenie zaczęło dominować...

Klienci i domy mediowe muszą wyjść ze swojej strefy komfortu. Doskonale rozumiem, że marketer wybierając dom mediowy będzie się kierował wyłącznie ceną, bo to dla niego bezpieczne wyjście. Na koniec dnia, przecież to on będzie rozliczany z budżetu i jego efektywności. I to w ujęciu kwartalnym, a nie długookresowym. Dlatego też nie będzie skory do tego, żeby wierzyć w obietnice agencji czy domu mediowego, ale w to, co może łatwo porównać, np. cenę za GRP. To szczególnie interesujące zważywszy na fakt, że nie znam żadnego dyrektora marketingu, którego roczny bonus zależałby bezpośrednio od zasięgu medialnego czy świadomości marki. Wszyscy co do zasady odpowiadają mniej lub bardziej bezpośrednio za końcowy wynik firmy.. To samo dotyczy działów procurementu, które w większości nie są dziś jeszcze przygotowane do tego, żeby kwantyfikować i porównywać kompetencje strategiczne domów mediowych i tego, w jaki sposób są one w stanie wpłynąć na ich biznes.

Na szczęście to zaczyna się zmieniać, co widać choćby po aktywnym poszukiwaniu wiedzy przez działy zakupów, ale będzie to długi proces, który pewnie przyspieszy dopiero wraz z jeszcze gwałtowniejszym przyśpieszeniem rozwoju digitalu i technologii. W międzyczasie, sami sobie zaciskamy pętlę na szyi konkurując ceną i równając w dół, często poniżej progu opłacalności. Na później odkłada się wymyślenie jak sobie z tym poradzić.

Z drugiej strony, nie wyobrażam sobie, żeby w ciągu najbliższych kilku lat domy mediowe usiadły wspólnie i razem z organizacjami branżowymi wypracowały jedno narzędzie do mierzenia efektywności swoich działań. Branży wydawców internetowych udało się stworzyć PBI, bo tam dyskutuje się o dość łatwych do zrozumienia wskaźnikach, jak liczba użytkowników czy liczba odsłon, chociaż jak dobrze wszyscy wiemy nie obywa się bez problemów. Dużo trudniej jest jednak zbudować platformę do mierzenie efektywności biznesowej dla różnych kategorii klientów.

Jak w Caracie staracie się udowodnić, że potraficie dostarczyć zwrot z inwestycji?

Stawiamy na analitykę i big data. Razem z klientami tworzymy modele ekonometryczne, dzięki którym krok po kroku, praktycznie w czasie rzeczywistym śledzimy jak nasze działania mają przełożenie na ich markę. Zdecydowanie odchodzimy od badania świadomości marki i skupiamy się na wskaźnikach rozwoju biznesu. Stawiamy też na modele efektywnościowe, zmieniając nawet paradygmat telewizji jako medium, które możemy rozliczać w oparciu o wskaźniki zarezerwowane dotychczas dla performance’u. Tworzymy modele atrybucji dzięki którym mówimy w tym kanale o cenie za leada czy zamkniętej sprzedaży a nie liczbie GRP czy zasięgu. Mocno wiążemy też kampanie z wynikami w e-commerce. Coraz bardziej dosłownie koncentrujemy się też na realnych konsumentach. Nie mówimy już o domu mediowym, a o Audience Agency.

Co to oznacza?

Od kilku lat realizujemy autorskie badania CCS, które pozwala nam analizować konsumenta w odniesieniu do jego zachowań, relacji z mediami i markami. Na jego kanwie wprowadziliśmy CCS Planner’a, który pozwala redefiniować podejście do planowania - zamiast tradycyjnie stosowanych miar takich jak zasięg i częstotliwość jesteśmy w stanie dobierać kanały w odniesieniu do konkretnej grupy celowej i kategorii produktowej w oparciu o biznesowe i marketingowe, a nie mediowe KPI. Zakończyliśmy też fuzję danych CCS z danymi telemetrycznymi Nielsen Audience Measurement, dzięki czemu jesteśmy w stanie planować i kupować TV w oparciu o grupy behawioralne, a nie demograficzne. Dzięki temu jesteśmy realnie sfokusowani na klientach a nie na ich demograficznych, uśrednionych profilach.

Jak konstruuje się dom mediowy nastawiony na rok 2020, a nie tkwiący w przeszłości? Jak jest zorganizowany?

Stworzyliśmy model współpracy oparty na bardzo szeroko zakrojonej interdyscyplinarności zespołów, które pracują dla klientów. W naszej grupie, trudno powiedzieć, że dany klient jest wyłączniem klientem Carata, iProspect, a jeszcze inny tylko Isobar. Każda ze spółek, które tworzą Dentsu Aegis Network jest bramą do całej grupy. Mamy świadomość, że sam Carat nie jest w stanie dostarczyć pełnej wartości klientowi bez współdziałania z innymi podmiotami z grupy.

Naszą przewagą jest unikalny model operacyjny.  W każdym zespole są specjaliści w koszulkach z logo Carat dostarczający know how z zakresu mediów, ale także przedstawiciele innych spółek z grupy – iProspect, Amnet, Posterscope, Isobar i Hypermedia dzięki czemu nad każdym briefem klienta siada w pełni interdyscyplinarny zespół mający kompetencje z zakresu strategii, mediów, kreacji, technologii, performance’u, programmaticu. Dość szybko zrozumieliśmy, że najlepsze efekty osiągniemy jeżeli te wszystkie osoby posadzimy razem i umożliwimy im swobodną komunikację.

Dzięki temu powstają kompleksowe rozwiązania dla klientów. Pierwszy przykład z brzegu to kapsuła dla MasterCard, która została wymyślona właśnie w takiej formule zespołu. Jeśli ludzie o różnych kompetencjach mogą pracować ze sobą naprawdę blisko to unikamy wielu problemów związanych z briefem i debriefem. Zespół ma jasny, wspólny cel.

Uważasz, że rynek czeka konsolidacja i dla niezależnych domów mediowych i agencji zabraknie miejsca?

Tak mi się wydaję. Nie wierzę w to, że wąska specjalizacja w konkretnym temacie jest w stanie zbudować przewagę konkurencyjną dla klienta. Uważam też, że klientom czysto kosztowo i administracyjnie bardziej opłaca się współpracować z jedną grupą o szerokich kompetencjach niż z kilkoma czy kilkunastoma różnymi podmiotami. Do tego dochodzi kwestia siły negocjacyjnej w relacjach z dostawcami mediów nie wspominając nawet o kosztach analityki i wdrażania różnych narzędzi do mierzenia efektywności działań. Małych podmiotów na to nie stać. Wiem to, ponieważ widzę ile sam na to wydaję.

Ile?

To są siedmiocyfrowe kwoty. I nie chodzi tutaj o same koszty zbudowania odpowiednich narzędzi, ale o kompetencje jakie trzeba nabyć, aby wyciągać odpowiednie wnioski.

Jak wygląda profil pracownika domu mediowego przyszłości? Czego oczekujesz od ludzi, których zatrudniasz?

Mówiliśmy o programmaticu, który będzie miał ogromny wpływ na sposób planowania i zakupu w niedalekiej przyszłości. To w oczywisty sposób sprawi, że dla media plannerów, tak jak rozumiemy ich dzisiaj, za parę lat nie będzie pracy. Szykujemy się na to już od dłuższego czasu inwestując w ludzi, żeby nabywali kompetencji, które będą im i nam potrzebne już za chwilę. Ich rola się zmieni. Będą de facto product managerami, którzy będą musieli zarządzać całym procesem marketingowym dla klienta z jednej strony, a z drugiej zajmować się danymi i analityką. Na pewno nie będą planować i kupować mediów. To za nich zrobi sztuczna inteligencja.

Krzysztof Mocek, dyrektor zarządzający domu mediowego Carat Polska

Z branżą mediową związany od ponad 12 lat. Wybitny specjalista od ekosystemów i strategii komunikacji, w których media (owned, earned, bought) i innowacja odgrywają kluczową rolę, dostarczając realnych oraz mierzalnych efektów biznesowych. Z początkiem maja 2012 roku Krzysztof Mocek objął stanowisko dyrektora zarządzającego Carat Polska. W latach 2006 – 2012 był związany z domem mediowym Mindshare, ostatnio na stanowisku new business partner. W latach 2008-2012 piastował  funkcję dyrektora zarządzającego  i członka zarządu w The Media Insight. Wcześniej przez 2 lata pracował w Optimum Media OMD.