Piotr Piętka: w Starcom MediaVest Group najpierw zmiany, teraz nowi klienci

Starcom MediaVest Group po wielu miesiącach gorszej passy zaczyna odżywać. Wcześniej grupa straciła kilka kluczowych budżetów, np. Mondelezu, Coca-Coli czy GlaxoSmithKline Consumer Healthcare, oraz przeszła szereg zmian wewnętrznych. W ciągu ostatnich kilkunastu tygodni pozyskała za to nowych klientów takich jak Poczta Polska, Viacom, Lindt&Sprungli czy Bahlsen Polska.

Piotr Piętka w rozmowie z portalem Wirtualnemedia.pl opowiada, jakich zmian potrzebowała firma, by znów z sukcesem walczyć o nowych klientów, także po tym jak rozstał się z nią wieloletni szef Jakub Benke.

Beata Goczał: W 2012 roku z grupą Starcom MediaVest (SMG) rozstał się jej wieloletni prezes Jakub Benke, za którego rządów odnosiliście największe sukcesy. W jaki sposób ta zmiana zaważyła na kondycji firmy w kolejnych miesiącach?

Piotr Piętka: Z Kubą Benkem, Beatą Golubińską, Rafałem Ciszewskim i Albertem Wyszomirskim budowaliśmy firmę od podstaw przez wiele lat. Dzięki umiejętnościom managerskim Kuby, które polegały między innymi na świetnym doborze ludzi do poszczególnych zadań i budowaniu zaangażowania wszystkich odpowiedzialnych za biznes naszych klientów, osiągaliśmy doskonałe rezultaty.

Myślę, że odejście Kuby przyspieszyło zmiany, które czekały naszą firmę, w obliczu rewolucji na rynku reklamowym. Wtedy nie wszyscy byli na te zmiany gotowi, nie przyjmowali do wiadomości, że aby dalej być na szczycie, trzeba diametralnie się zmienić, uczyć się nowych rzeczy, inaczej myśleć. Część doświadczonych osób, które współtworzyły sukces SMG, odeszła, często zupełnie poza branżę. Ci mniej życzliwi nie próżnowali, a my zakasaliśmy rękawy i rozpoczęliśmy ciężką pracę.

Niedługo później, jako grupa straciliście kilku kluczowych klientów: Mondelez, GSK, Allegro.pl, Coca-Cola. Dlaczego nie udało się utrzymać ich obsługi?

Każda z tych sytuacji miała inne tło i nie powinniśmy ich analizować łącznie. W końcówce 2013 roku dowiedzieliśmy się, że ze względu na decyzje podejmowane na poziomie regionalnym tracimy obsługę trzech klientów: GSK, Emirates oraz Mondelez. Bez przetargu, bez możliwości powalczenia, bez możliwości udowodnienia, że zadowolenie klienta z naszych usług na gruncie lokalnym, jest mocno uzasadnione. Sytuacje przetargowe w naszej branży są czymś, do czego zdążyliśmy przywyknąć. We wszystkich omawianych sytuacjach my jako Starcom MediaVest w Polsce nie mieliśmy nic do powiedzenia. To może trochę podciąć skrzydła. Szczególnie dotkliwa była dla nas strata obsługi Mondeleza.. Kilkunastoletnia współpraca, nowoczesne, zintegrowane i innowacyjne kampanie, które rozpędzały sprzedaż i przyniosły nam wspólnie kilkadziesiąt nagród za innowacyjność i efektywność komunikacji.

Takie relacje i zaufanie na pewno procentują. Nawet po stracie tradycyjnych budżetów mediowych wciąż pracujemy dla części z tych klientów. Już po stracie mediowego budżetu Mondeleza stworzyliśmy i zrealizowaliśmy (bez zakupu mediów) wielokrotnie nagradzane kampanie dla Milki oraz Prince Polo. Przejęliśmy także kompleksową obsługę digitalową (bez zakupu mediów) wszystkich brandów Coca-Coli i z sukcesami zajmujemy się tworzeniem treści i komunikacją w mediach społecznościowych.

Nie widać było również skutecznych działań nowo biznesowych.

To prawda. Nie do końca byliśmy gotowi na zintensyfikowane i zakrojone na szeroką skalę działania nowo biznesowe. Po pierwsze bardzo wiele było do zrobienia wewnątrz organizacji.

Dlatego koncentrowaliśmy się na zredefiniowaniu strategii firmy i wykrystalizowaniu nowych celów. Intensywnie pracowaliśmy nad zwiększeniem kompetencji merytorycznych zespołów - szczególnie w odniesieniu do digitalu - oraz nad procesami i procedurami optymalizującymi szybkość i efektywność działań.

W trzecim kwartale 2014 roku wzmocniliśmy dodatkowo dział rozwoju biznesu o nową, bardzo doświadczoną strategicznie osobę i okazało się to strzałem w dziesiątkę. Zaczęliśmy pracować w tym obszarze z nową energią, a przygotowane wcześniej procesy zaczęły działać coraz efektywniej. Myślę, że zaczynamy zbierać owoce tych zmian.

Co się zmieniło w SMG pod kierownictwem Piotra Piętki?

Na nowo zdefiniowane zostały cele strategiczne firmy - postawiłem bardzo mocno na wzrost kompetencji digitalowych. Zaowocowało to rozpoczęciem współpracy z najlepszym moim zdaniem specjalistą w tym zakresie na rynku, Anną Sakowicz, która dołączyła do zarządu SMG w marcu zeszłego roku.

Pociągnęło to za sobą dalsze zmiany w strukturach SMG. Jesienią powołaliśmy do życia kilkudziesięcioosobowy departament DNA (data & analytics), który integruje wszystkie nasze usługi z obszarów tworzenia baz danych, zarządzania nimi, analityki i badań. Śmiało mogę powiedzieć, że jest wiodącym na rynku podmiotem, który nie tylko tworzy modele ekonometryczne i dokładnie wylicza zwrot z inwestycji (ROI), potrafi określić bezpośredni i pośredni wpływ na sprzedaż wszystkich mediów z kanałów paid, owned i earned, ale także posiada kompetencje z zakresu zarządzania bazami danych oraz analityki i wykorzystania tej wiedzy w marketingu precyzyjnym.

Bardzo dynamicznie rozwijają się specjalistyczne departamenty naszej agencji Next. Rosną obroty generowane przez obecnych i nowych klientów. Rozwijamy się w social mediach, search marketingu i performance marketingu. Ważnym obszarem jest również tworzenie treści do komunikacji brandów. Kampanie dla Prince Polo, Milki czy marki Kujawski pokazały, że mamy wystarczające kompetencje, by tworzyć angażujące i efektywne kampanie od idei po egzekucję. Chcemy teraz wzmocnić te umiejętności zaawansowaną technologią.

Od samego początku koncentrowaliśmy się także na redefinicji roli i zakresu obowiązków zespołów klienckich. Nie obyło się tu bez potknięć i porażek, ale wpisane jest to w prowadzenie biznesu. Jesteśmy coraz bliżej modelu, w którym zespół kliencki jest centrum dowodzenia i koordynacji wszystkich działań prowadzonych dla reklamodawcy przy udziale i w partnerstwie z jednostkami specjalistycznymi.  Widzimy ogromny wzrost efektywności działań w takim modelu, a że potrafimy wszystko zmierzyć i wyliczyć wiemy, gdzie musimy jeszcze popracować, a gdzie holistyczne podejście już sprawdza się dobrze.

Całkowicie przemodelowany został także zespół negocjacyjny SMG i wzmocniona rola VivaKi, dzięki czemu możemy dostarczać klientom niedostępne dla innych podmiotów warunki handlowe. Jesteśmy bardzo mocno skoncentrowani na realizacji obranych kierunków strategicznych. Oczywiście pewne korekty kursu są dokonywane na bieżąco, ale jasność celu jest wartością najwyższą.

Pozwala to na bardzo mocną koncentrację na produkcie merytorycznym oraz umiejętności łączenia wątków z różnych dziedzin komunikacji - pozbywanie się silosów i holistyczne myślenie o działaniach reklamowych idealnie wpisanych w consumer journey.

To co pozostaje niezmienne, to stawianie na najlepszych ludzi i zachęcanie ich do wykorzystania w pełni drzemiącego w nich potencjału. Mocno inwestujemy w system szkoleń zarówno z umiejętności „twardych” dotyczących merytoryki i jak i z pracy nad rozwojem osobistym pracowników. Aby przeprowadzać to na najwyższym poziomie powołaliśmy w ubiegłym roku stanowisko people team managera.

W czym te zmiany pomogły?

Efekty wprowadzanych od 2013 roku zmian już są widoczne. Oceny ewaluacyjne wystawiane przez naszych klientów są coraz lepsze, realizujemy stawiane przed nami cele biznesowe, zdobywamy coraz więcej nagród w konkursach innowacyjności oraz efektywności i zaczęliśmy skutecznie walczyć o nowy biznes, co szczególnie od początku tego roku jest bardzo widoczne.

W jakim stopniu te zmiany przyczyniły się do tego, że od kilku miesięcy regularnie zdobywacie nowych klientów?

Klienci zapraszający nas do przetargów doceniają przede wszystkim cztery elementy. Po pierwsze merytorykę, przejawiającą się w zrozumieniu ich biznesu, wyzwań, które stoją przed ich produktami, oraz rekomendowanie rozwiązań komunikacyjnych, które przy silnym osadzeniu w digitalu zaangażują konsumentów, wpłyną pozytywnie na ich emocje i finalnie na sprzedaż produktów.

Po drugie kompetencje analityczne, które oferujemy. Klienci są zaskoczeni tym jak głęboko potrafimy przeanalizować i policzyć co wpływa na skuteczność ich kampanii i działań marketingowych.

Kolejna kwestia to wyjątkowo atrakcyjne warunki kosztowe jakie gwarantujemy, przy bardzo ważnym aspekcie - wiarygodności. Dostarczamy to co obiecujemy i dzięki temu można być pewnym, że kampanie zrealizowane zostaną zgodnie z założeniami.

I ostatnia, ale kluczowa sprawa: ludzie i nasze zespoły. Klienci chcą pracować z osobami, które są specjalistami w swoich dziedzinach i pasjonatami tego co robią. Z ludźmi odważnymi, mającymi swoje zdanie, którzy konsekwentnie chcą się rozwijać, wygrywać i nie ma dla nich rzeczy niemożliwych.

W czym dzisiaj tkwi największa siła SMG?

Zdecydowanie w ludziach i całych, na nowo skonstruowanych zespołach. Nad naszym rozwojem merytorycznym czuwa specjalna grupa osób, której zadaniem jest systematyczne pogłębianie wiedzy strategicznej w teamach odpowiedzialnych za współpracę z klientami. To zespoły są dla klienta partnerem merytorycznym i biznesowym. Wyposażamy je w najnowsze narzędzia analityczne, badawcze oraz optymalizacyjne, dzięki czemu stają się coraz pewniejszym partnerem w dyskusji z marketerami. Gdy efektywnie łączymy specjalistyczną wiedzę w holistyczne rozwiązania, nasi klienci widzą w nas partnerów, których obecność w procesie marketingowym jest konieczna by osiągać cele biznesowe.

Może Pan śmiało powiedzieć, że zła karta wreszcie się odwróciła?

Od jakiegoś czasu jedyną stałą rzeczą w naszej branży jest zmiana. Uczymy się funkcjonować w środowisku, w którym nic nie jest dane na stałe. Pracujemy bardzo ciężko nad tym, aby dostarczać klientom najlepszy produkt na rynku. Jesteśmy konsekwentni w działaniu i nie mam wątpliwości, że na efekty, których oczekujemy, nie będziemy musieli długo czekać. Zdobyte w tym roku budżety już są tego dowodem.

Jak SMG będzie rozwijać się w tym roku? Na co zamierzacie położyć największy nacisk? Która działalność będzie kluczowa i dlaczego?

Zamierzamy koncentrować się na rozwoju naszych kompetencji z obszaru marketingu precyzyjnego, za który odpowiada struktura DNA. Jestem przekonany, że już wkrótce będzie to bardzo ważny element naszych strategii komunikacyjnych. Podobnie pracować będziemy nad rozwojem departamentu zajmującego się treściami marketingowymi (tworzeniem, pozyskiwaniem i dystrybucją contentu).  Będziemy także kontynuować prace nad wprowadzaniem nowych rozwiązań technologicznych - tu korzystać zamierzamy także z systemów sieciowych - oraz optymalizatorów najnowszej generacji do zakupu telewizji linearnej oraz video online. Będziemy inwestować w nasz najcenniejszy zasób - w ludzi.

Która z Waszych agencji ma najlepszą kondycję na rynku i z czego to wynika?

Moim zadaniem jest przede wszystkim myślenie w kategoriach całej organizacji. Każda nasza agencja czy wyspecjalizowany departament ma ściśle określoną rolę w tworzeniu zintegrowanych produktów jakie oferujemy klientom. Produktów, które odpowiadają na potrzeby biznesowe reklamodawcy. Znaczenie poszczególnych elementów oferty jest więc różne w zależności od biznesu klienta.

Jakim wynikiem zamknęliście 2014 rok i czego spodziewacie się w roku bieżącym?

Rok 2014 zamknęliśmy osiągnięciem najwyższych przychodów w historii firmy. Praca włożona w stworzenie nowych kompetencji i usług przyniosła doskonałe rezultaty. Mamy ambitne cele na rok 2015 - jestem pewien, że dzięki energii którą wyzwoliliśmy będzie to najlepszy rok w historii SMG.